Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Очевидно, что эффективным управленческим действием, в сложившейся ситуации, стали меры по предотвращению повторения ошибок, совершенных конкурентом. Таким образом, эксперты ООО «Теленет» разработали ряд факторов, на которых основывается подход компании к формированию плановых показателей на основе KeyPerformanceIndicators:

• Общая ситуация на рынке
• Квалификация персонала
• Премиальный фонд
• Сезонные показатели
• Статистика при одинаковых условиях

Рассмотрим применение системы KPI в ООО «Теленет» на примере показателей эффективности, разработанных для коммерческих директоров филиалов компании:

• KPI – Оценка имиджа интернет-провайдера в регионе присутствия, балл. Формула расчета: анкетирование.
• KPI – Динамика средних цен продаж по сбытовым площадкам к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((A/B) – 1) × 100%, где А – средняя цена продаж сторонним клиентам за истекший месяц по сбытовым площадкам, категориям, брендам; В – средняя цена продаж сторонним клиентам за аналогичный период предыдущего года.
• KPI – Прирост прямых продаж физическим и юридическим лицам относительно аналогичного периода прошлого года AS (Assonsale), %. Формула расчета: AS = ((SVpresent/ SVpast) – 1) × 100%, где SVpresent и SVpast – объемы продаж аналогичных периодов текущего и прошлого года.
• KPI – Отклонение фактического показателя доходности от планового по сбытовым площадкам, %.Формула расчета: ((Пдфакт./Пдплан.) – 1) × 100%, где Пдфакт. – фактический доход (выручка) за вычетом всех расходов на производство и продажу собственной продукции за истекший месяц; Пдплан. – плановый показатель доходности по сбытовым площадкам.
• KPI – Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный. Формула расчета: SVнов.факт./SVнов.план., где SVнов.факт. – общий объем продаж новых продуктов компании сторонним клиентам по сбытовым площадкам за истекший месяц; SVнов.факт. – запланированная доля объема новых продуктов.
• KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой,%. Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) × 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) × 100%, где Vпр.нов. – объем продаж новой продукции фактический,; Vпр.нов.план. – объем продаж новой продукции запланированный; Vпр.общ. – общий объем продаж всей продукции компании.

Схожий набор показателей в компании разработан для всех должностей. Каждый набор показателей эффективности имеет свою специфику, а показатели имеют свой удельный вес, благодаря которым можно сопоставить все метрики из набора показателей, рассчитать итоговую оценку эффективности сотрудника.

---

Материальное премирование сотрудника осуществляется с помощью сопоставления плановых и фактических показателей эффективности работы, рассмотрим схему материального премирования менеджера по продажам в Таблице 2.

Таблица 2 – модель материального премирования менеджера по продажам ООО «Теленет»

Цель	Показатель KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить объем продаж	Объем продаж	30	20 тыс. руб	18 тыс.руб	27%
Увеличить ARPU своих действующих клиентов	ARPU своих действующих клиентов	30	5 тыс.руб	5 тыс.руб	30%
Увеличить процент продаж новых услуг компании	Продажи новых услуг компании	20	120 тыс. руб	120 тыс. руб	20%
Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента	20	9,0	8,0	18%
				Итог	95%

Вышеописанная таблица наглядно демонстрирует нам систему начисление премиальных сотруднику, исходя из выполнения плановых показателей эффективности KPI. Аналогичные таблицы ежемесячно составляются руководителями отделов в отношении своих подчинённых.

В ООО «Теленет», в данный момент работает 3547 сотрудников. Во всех городах и регионах присутствия. Компания пользуется следующими системами оплаты труда:

• Повременная
• Сдельная

Выбор в пользу той или иной формы оплаты труда определяется спецификой отдела и экономической целесообразностью. Например, оператор call-центра работает по простой повременной системе оплаты труда, а сотрудник отдела продаж работает на сдельно-премиальной основе. Данная дифференциация обусловлена особенностями мотивации персонала.

Таким образом, исходя из вышеописанной информации, можно сделать вывод о том, что в ООО «Теленет» материальная мотивация находится на продвинутой стадии развития:

• Системы оплаты труда дифференцируются между структурными подразделениями с целью повышения мотивации к эффективному труду.
• Разработаны конкретные KPI-метрики для диагностики эффективности труда как рядовых сотрудников, так и структурных подразделений.
• Внедрена система премирования сотрудников на основе выполнения плановых показателей в системе KeyPerformanceIndicators.
• Средняя заработная плата в ООО «Теленет» имеет стабильную тенденцию к росту, вопреки нестабильной экономической ситуации в стране.

---

На основании приведенных фактов, можно сделать вывод о том, что материальная мотивация ООО «Теленет» играет значимую роль в работе с персоналом.

Однако существует ряд нематериальных способов мотивации. В компании данный вид работы с персоналом представлен всего несколькими формами взаимодействия. Внутри организации существует мнение о том, что потенциал нематериальных форм мотивации раскрыт не полностью или же не раскрыт вовсе. Рассмотрим некоторые управленческие действия, предпринимаемые руководством компании в сфере нематериальной мотивации персонала, для того чтобы диагностировать степень развития данной области.

Руководство ООО «Теленет» в работе с персоналом пользуется, принятой в HR-сфере системой мотивационных типов сотрудников по Герчикову. Рассмотрим данную систему в таблице

Таблица 3 - Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Мотивационный тип сотрудника	Краткая характеристика
Инструментальный	Интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный	Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский	Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный	Эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.

---

Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу. Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь, однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или иному типу. Руководство ООО «Теленет» использует для диагностики мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:

• При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону положительной характеристики.
• Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.
• Анкетирование, в данном случае, исключает возможность. диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии организации, целях и приоритетах ООО «Теленет».

Таким образом, целесообразность применения стратегии нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство ООО «Теленет» допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников Нижегородского филиала компании и проанализируем их.

Таблица 4 - Результаты анкетирования персонала с целью определения мотивационного типа сотрудников Нижегородского филиала ООО «Теленет»

Мотивационный тип сотрудника	% Сотрудников данного типа в филиале
Инструментальный	48%
Профессиональный	17%
Патриотический	13%
Хозяйский	13%
Люмпенизированный	9%

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в Нижегородском филиале сотрудники преимущественно относятся к мотивационному типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и “Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников относится к “Люмпенизированному” типу (9%).

Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на основе, описанных в таблице характеристик:

---

• Инструментальный - ориентация на улучшение условий материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами сотрудника и материальным вознаграждением.
• Профессиональный - ориентация на достижение глобальных результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности сотрудников, решение сложных и значимых задач.
• Патриотический - ориентация на чувство осознания своей значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее значение.
• Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий
• Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.

Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников, руководство Нижегородского филиала ООО «Теленет» принимает решение о целесообразности применения методов материального стимулирования преимущественно над способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также, руководство применяет метод материального стимулирования труда и к представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации персонала, характерные для каждого типа. Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе прохождения практики и устного общения с персоналом результаты, проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у рядового персонала и установок относительно корректировки системы мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности сотрудников и готовности к переменам у руководства. Результаты проведенных исследований представлены в блоке “Исследование установок руководства и персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании ориентируется на достижение результата путем материального, денежного стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.

---