Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации персонала в организации, структура мотивационного процесса).pdf

Удовлетворение потребности причастности (соучастия) достигается в ус­ловиях, когда у работника имеются широкие возможности устанавливать и поддерживать с сослуживцами хорошие отношения, получать одобрение и под­держку с их стороны, понимать, что они кому-то нужны, что их друзья и колле­ги не безразличны к ним. Работники с высокой потребностью соучастия пред­почитают занимать в коллективе такие позиции и выполнять такую работу, ко­торые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для ус­пешной и эффективной работы таких людей необходимо создавать условия, в которых они могли бы активно взаимодействовать с достаточно широким кру­гом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Базируясь на своих исследованиях, Д. Мак Клелланд дает менеджерам следующие рекомендации:

1. подчиненные должны постоянно получать оценку своих действий;
2. наиболее преуспевающие работники должны выделяться;
3. стремление добиться успеха зависит от накопленного опыта подчинен­ного, его прошлой трудовой деятельности и от вида предприятия, на котором он работает.

Ф.Герцберг в своей теории мотивации выделял две группы факторов: ги­гиенические факторы и факторы мотивации, и отмечал, что в зависимости от соотношения между этими группами факторов наступает либо удовлетворение, либо неудовлетворение работника результатами своей работы. К гигиеническим факторам Ф. Герцберг относил заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения в коллективе. К факторам мотивации интерес к работе как к таковой, ее содержательность, ответственность за свои действия, достижения в работе, стремление к продвижению и признанию, воз­можность служебного роста.

Ф. Герцберг отмечал, что отсутствие или недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворению работой. Однако наличие только этих факторов полное удовлетворение работой также не обеспечивает, оно может быть достигнуто только при наличии факторов мотивации. Отсутствие в свою очередь факторов мотивации, как полагал автор теории, не приводит к чувству неудовлетворенности работой, а только к отсутствию удовлетворения. Таким образом, гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность работой, а факторы мотивации - на удовлетворенность ею. На основании своей теории Ф. Герцберг сделал вывод, что на предприятиях с целью увеличения положитель­ной мотивации работающих, руководство должно заботиться о благоприятном воздействии тех и других факторов, но главным образом, мотивационных, так как люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают от своей работы удовле­творение.

Теория Ф. Герцберга в свое время подвергалась критике со стороны ряда ученых за излишнюю упрощенность и отсутствие учета воздействия факторов внешней среды. Действительно, при сдельной работе ведущими оказываются как раз гигиенические факторы: заработная плата и гарантия работы. Особенно в условиях безработицы такие гигиенические факторы становятся мотивацион­ными.

Недостатком теории Ф. Герцберга считалось также то, что при обоснова­нии своих выводов он использовал результаты опроса только двухсот инжене­ров и служащих, что дает низкую репрезентативность выборки. Кроме того, понятие «удовлетворенность» респонденты могли связывать с собственными успехами, «неудовлетворенность» - с политикой предприятия, то есть в резуль­татах присутствовал момент субъективности собранной информации, и гово­рить об универсальности данной теории нельзя. Однако концепцию Ф. Герц­берга можно с определенными допущениями считать сопоставимой с теорией А. Маслоу, а именно: потребности низших уровней у А. Маслоу соответствуют «гигиеническим» факторам Ф. Герцберга, а потребности высших уровней - факторам мотивации.

Поэтому применение теории Ф. Герцберга в условиях промышленного производства возможно только при составлении «своего» перечня гигиениче­ских факторов и мотиваций и выявления предпочтений работников предпри­ятия, на котором предполагается внедрение данной модели мотивации.

Большой интерес при изучении формировании трудовой мотивации пред­ставляет концепция двух компонент деятельности (а и (3-труда), разработанная Б.М. Генкиным.

Согласно данной концепции следует различать регламентированный, вы­полняемый по заданной технологии труд (a-труд) и инновационный, творче­ский, направленный на создание новых благ или новых методов производства (P-труд). Автор концепции видит главную задачу управления персоналом пред­приятия, в том, чтобы создать условия для наиболее полного использования творческих способностей каждого работника. Однако в производстве нельзя найти ни один вид работ, который характеризовался бы исключительно как ф- труд). Любая работа имеет элементы как а, так и p-труда. Зато данную концеп­цию можно приложить к рассмотрению внешней и внутренней мотивации: а- труд можно мотивировать внешними стимулами, а p-труд сам по себе достато­чен для внутренней мотивации.

По теории Ф. Герцберга, обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать испол­нителю значимость и сложность порученного ему дела.

При этом авторы данной концепции справедливо отмечают, что разные виды работ имеют различный мотивационный потенциал, и что связь между содержанием работы и результатами труда определяется потребностями работ­ника в квалификационном или служебном росте. Если у работника потребность роста выражена низко, то мотивационный потенциал работы не будет согласо­вываться с результатами труда.

Соединить элементы внутренней и внешней мотивации, получив при этом формализованное выражение мотивационной структуры конкретного ра­ботника, было предложено Б.И. Додоновым [14] в его концепции соотношения различных мотивов в побуждении сложных видов деятельности. Б.И. Додонов выделил четыре основных компонента мотивации деятельности:

1. удовольствие от самого процесса деятельности (УП);
2. удовлетворение результатом деятельности (УР);

вознаграждение за деятельность: оплата труда или повышение в должности (ВД);

1. избежание санкции в случае уклонения от деятельности или недобро­совестного ее исполнения (С).

Автор концепции отметил, что каждый из перечисленных компонентов вносит различный удельный вклад в трудовую мотивацию человека, и этот вклад может быть как позитивным, так и негативным. При помощи условных цифровых индексов можно обозначить количественную меру такого вклада. Это означает, что у данного работника отри­цательное отношение к процессу трудовой деятельности; он абсолютно безраз­личен к результатам своего труда; данный работник больше всего ценит внеш­нее вознаграждение; в тоже время он опасается негативных санкций. Таким об­разом, получено формализованное выражение мотивационной структуры кон­кретного работника и соединены элементы внешней мотивации (вознагражде­ние ВД и санкции С) и внутренней мотивации (процессуальный компонент УП и результативный компонент УР).

Очень важным для эффективной организации производственного процес­са является знание того, как влияет сила мотивации на результаты труда. Раз­рыв между мотивацией и результатами труда всегда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты труда отдельного работ­ника?

Если вознаграждать только по результатам труда, то работника сильно мотивированного, старавшегося и затратившего большие усилия, но получив­шего низкий результат, можно демотивировать. С другой стороны, если возна­граждать работника в зависимости от силы мотивации без учета реальных ре­зультатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных работников, но более производительных. По-видимому, ре­шение данной проблемы носит ситуационный характер.

Рассмотренные нами содержательные теории мотивации основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение, однако они не объясняют сам процесс мотивации.

Процесс мотивации объясняют процессуальные теории, такие как теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Пор- тера-Лоулера. Процессуальные теории мотивации объясняют выбор людьми типа поведения, распределения усилий при достижении различных целей в из­меняющихся условиях внешней среды. Авторы процессуальных теорий исходят из того, что поведение людей определяется не только потребностями, но и осо­бенностями восприятия ими окружающей действительностии и ожидания воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания В. Врума строится на предположении того, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации, индивид должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению существующей потребности [22]. Теория ожида­ния выделяет три важных аспекта в механизме мотивации:

1. взаимосвязь между затратами личных усилий и результатами труда. Это значит, что если человек не чувствует связи между затрачиваемыми уси­лиями и результатами, то мотивация ослабевает или исчезает совсем. Причины отсутствия такой связи могут быть различными: и низкая самооценка работни­ка, и его неподготовленность для выполнения конкретной работы, и др.;
2. взаимосвязь между результатами труда и вознаграждением. Это ожи­дания, связанные с определенным вознаграждением за достигнутые результаты. Отсутствие такой связи значительно ослабляет мотивацию. Наличие такой свя­зи, но при условии чрезмерных усилий для получения результатов также при­водит к ослаблению мотивации.
3. ожидаемая степень удовлетворения вознаграждением (ценность возна­граждения или валентность). Заниженная валентность вознаграждения ослабля­ет мотивацию. При этом для разных индивидов вознаграждение может иметь различную валентность [22].

Для объяснения отдельных моментов мотивации трудовой деятельности людей полезно рассмотреть также теорию «X» и «У» Д. Мак Грегора. Однако, эта теория представляет собой скорее философию менеджмента, нежели тео­рию мотивации.

По теории Д. Мак Грегора, со стороны руководителя трудового коллектива по отношению к подчиненным ему работникам может быть выбран определен­ный стиль руководства. Это либо авторитарный стиль («теория X»), либо демо­кратический («теория Y»).

Согласно теории «X», только авторитарный стиль руководства, предпола­гающий прямое регулирование и жёсткий контроль деятельности работников, может привести их к каким-либо достижениям. Данная теория строится на том, что люди в своём большинстве ленивы, нуждаются в жестком руководстве и принуждении, контроле и стимулировании к добросовестной работе, предпола­гает страх наказания.

Согласно теории «Y», основанной на демократических принципах, демо­кратическому стилю руководства присуще делегирование полномочий, обога­щение содержания труда, улучшение взаимоотношений в коллективе, коллеги­альное решение проблем, признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий [22], [21], [17].

Практическим развитием теории «Y» явилась разработка различных стра­тегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работ» (уве­личение «горизонтальной нагрузки» на работника), «обогащения труда» (вы­полнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуж­дения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

В 1981 г. был предложен еще один подход - теория «Z», вобравшая в се­бя особенности японского стиля управления. Теория «Z» исходила из того, что партисипативность является основой повышения производительности груда и базируется на «доверии, такте и близости» [20].

Однако процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится, поэтому суще­ствующий на предприятиях производственный опыт показывает, что какой- либо стиль управления в чистом виде практически не встречается, как и не су­ществует «лучшего» стиля управления. Поэтому мы согласны с мнением В.В. Зотова, который утверждает, что «...эффективный стиль управления - это умелое использование существующих стилей в зависимости от вида деятельно­сти и типа работника, то есть стиль, который меняется в зависимости от ситуа­ции, стиль, ориентированный на реальность». В.В, Зотов также отмечает, что реализуемые на предприятии методы и стили управления, призванные обеспе­чивать эффективное воздействие на работников, не должны носить отрицатель­ный характер. Каждое управленческое воздействие должно быть таково, чтобы ожидаемое после него состояние трудового коллектива было гораздо предпоч­тительнее текущего.