Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы управленческих решений).pdf

Конкретизация и детализация характера и содержания работ производится оперативно с учетом складывающейся обстановки на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Однако от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда руководителя независимо от характера и условий его деятельности. Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

В настоящее время 40—60% рабочего времени П.В. Крылова затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа П.В. Крылова нуждается в совершенствовании в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени.

В «Газпроме» хорошо понимают, что коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности «Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром».

Отношения между работником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

---

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

3 Предложения по повышению эффективности работы менеджера

Темпы современного бизнеса вынуждают любого современного руководителя задаваться вопросами повышения своей эффективности. Эффективный руководитель должен успевать больше, достигать максимального количества целей, обеспечивать рост и развитие своей компании.

В условиях высокой конкуренции повышение личной эффективности руководителя может помочь компании в целом оставаться успешной и продуктивной.

В ходе исследования, было выявлено, что руководитель Департамента качества П.В. Крылов достаточно эффективно осуществляет свои функции и организовывает свой труд. Положительным фактом является осуществление разработки плана работы на определенный период времени, либо формирование планов выполнения конкретных работ и мероприятий, но в целях повышения эффективности организации труда менеджера, рекомендуется работы, отмеченные в планах и подлежащие реализации в течение рабочего дня, подвергать ранжированию относительно их срочности и значимости. Так, на первые часы рабочего дня следует отнести ознакомление с почтой, прием посетителей и т.д. Решение более сложных задач следует производить во время пика работоспособности. На конец рабочего дня необходимо перенести легкие виды работ (оформительские, составление сводок).

Проведение совещаний и заседаний рекомендуется проводить в начале и в конце рабочей недели, в моменты снижения работоспособности.

Так же, в план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них, как и для непредвиденных дел следует зарезервировать 20-25 % рабочего времени.

Стоит отметить, что на данный момент соотношение между плановым временем и резервом составляет 80: 20, резерв времени на творческую деятельность достаточно низкий(10%), что на наш взгляд является не правильным и негативно отражается на эффективности деятельности П.В. Крылова.

Исходя из этого рекомендуется пересмотреть данное соотношение в размере 60:40, при этом:

• запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов.;
• резерв времени на непредвиденные работы - 20%;
• резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом составляет 80:20.

---

Благодаря установленному резерву времени менеджер будет иметь возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством.

Так же, по нашему мнению необходимо разработать стандарты и показатели эффективности работы. Это позволит менеджеру, самостоятельно выявлять недостатки и пробелы в своей деятельности, чтобы повысить ее эффективность.

Заключение

Чтобы рядовые работники успешно выполняли работу, сами руководители должны ставить перед ними четкие задачи. Соответственно, члены руководящего состава так же должны обладать рядом необходимых навыков для проведения успешной корпоративной политики. Необходимостью повышать, в первую очередь, свои собственные навыки начальники довольно часто пренебрегают.

Повышение эффективности работы компании — ключевая задача менеджмента. Ее решение обеспечивается с учетом следующих элементов:

• Личная эффективность. Умение каждого сотрудника ставить цели, выявлять результаты, и соотносить их через понимание ресурсов, задействованных для достижения цели.
• Навык оценки уровня развития компании и своей собственной деятельности. Здесь необходимо уметь оценивать текущее положение и понимать желаемое состояние.
• Сотрудник должен обладать определенными профессиональными навыками, уметь концентрироваться на предмете своей компетенции. Кроме того, руководитель выстраивает такую систему организации бизнес-процессов в компании, при которой сотрудники становятся взаимозависимыми посредством делегирования ответственности. Таким образом повышается индивидуальный уровень сопричастности к результату, а, значит, приближению к цели. Это повышает ответственность сотрудников.
• Из предыдущего пункта выводится, что каждый человек должен осознавать свою пользу для всей компании: он должен достигать поставленных целей, оставаться конкурентоспособным и участвовать в распределении ресурсов, необходимых для достижения цели.
• Для повышения личной эффективности как таковой необходимо уметь расставлять приоритеты для целей, дел и желаемых результатов.
• Личное время должно быть спланировано и оценено с точки зрения полезности использования.
• Одним из самых важных компонентов повышения собственности эффективности является самодисциплина. Человек должен структурировать цели, необходимые действия, видеть препятствия и обладать независимостью в принятии решений.

---

Цель менеджера — достигнуть собственной «идеальной эффективности» — способности выполнять моментальный переход от текущего состояния к желаемому. Это практически недостижимый ориентир, вместе с тем его можно постоянно приближать. Для этого необходимо иметь конкретное представление о целях и ресурсах. Если неочевиден один из двух элементов, то результативность будет постоянно снижаться. Следует помнить, что эффективность можно оценить самостоятельно. Но оптимальными являются случаи, когда определить ее уровень помогают опытные специалисты. Именно поэтому сегодня актуальны тренинги личностного роста и ораторского мастерства, на которых специалисты помогут разработать индивидуальную программу повышения собственной эффективности.

Если придерживаться поэтапной методики совершенствования кадровой политики путем приобретения начальниками личных знаний и навыков, руководители учреждений смогут своевременно регулировать все возникающие на предприятии корпоративные процессы и будут иметь возможность решать сложные задачи без особых рисков растерять членов штатного состава.

В рамках курсовой работы, было проведен анализ организации труда руководителя Департамента качества в ПАО «Газпром», на основании результатов анализа были выявлены недостатки и разработаны решения по совершенствованию организации труда менеджера.

В качестве основных выводов, по проведенному анализу, можно отметить следующее: руководитель Департамента качества П.В. Крылов достаточно эффективно осуществляет свои функции и организовывает свой труд. Положительным фактом является осуществление разработки плана работы на определенный период времени, либо формирование планов выполнения конкретных работ и мероприятий, но в целях повышения эффективности организации труда менеджера, рекомендуется работы, отмеченные в планах и подлежащие реализации в течение рабочего дня, подвергать ранжированию относительно их срочности и значимости.

Соотношение между плановым временем и резервом составляет 80: 20, резерв времени на творческую деятельность достаточно низкий (10%), что на наш взгляд является не правильным и негативно отражается на эффективности деятельности П.В. Крылова.

Исходя из этого рекомендуется пересмотреть данное соотношение в размере 60:40.

Так же, нами было рекомендовано разработать стандарты и показатели эффективности работы. Это позволит менеджеру, самостоятельно выявлять недостатки и пробелы в своей деятельности, чтобы повысить ее эффективность.

---

Личная эффективность руководителя П.В. Крылова отличается достаточно высоким уровнем, так как в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом.

Список литературы

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c.
2. Агафонова М. С., Кулешова И. С., Большунова И. С. Выбор стратегии производственного менеджмента на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 422–426
3. Баркалов, С.А. Стратегический менеджмент : учеб-метод. комплекс / С.А. Баркалов, Г.Д. Юшин, Я.С. Строганова, С.В. Жаденова; Воронежский ГАСУ. – Воронеж, 2016. – 204 с.
4. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — Спб.: Питер, 2017. — 256 с.
5. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 328 c.
6. Дудник И.Г. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступаhttp://www.top-personal.ru/issue.html?1841 (дата обращения 24.07.2019)
7. Жулавская А. Е. Благоприятные условия труда как составляющие организации труда современного предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 740-742. — URL https://moluch.ru/archive/115/31291/ (дата обращения: 24.07.2019).
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2017. - 368 c.
9. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
10. Кузьмина Т.В. Как управлять персоналом в условиях кризиса 2017? // Москва: Изд-во МГИМО, 2017. – с.10-16
11. Клейменова Л.В. Антикризисное управление как переоценка взглядов на кадровый менеджмент // Труды Братского государственного университета. – Братск: ГОУВПО «БрГУ», 2017. – С. 45-49.
12. Колик А.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml (дата обращения 24.07.2019)
13. Кобзева Т. Я. Взгляд на менеджмент как на двигатель предпринимательства в современных рыночных условиях [Текст] // Инновационная экономика: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2018 г.). — Казань: Бук, 2018. — С. 74-76. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/218/11120/ (дата обращения: 24.07.2019).
14. Митин А. Н. Управление персоналом организации в условиях критических изменений. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://bmpravo.ru/show_stat.php?stat=191 (дата обращения 24.07.2019)
15. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2018. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ (дата обращения: 24.07.2019).
16. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
17. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
18. Попкова М. А., Шаповалов А. А. Влияние культуры на эффективность работы организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — URL https://moluch.ru/archive/185/47363/ (дата обращения: 24.07.2019).
19. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 423-426. — URL https://moluch.ru/archive/84/15537/ (дата обращения: 24.07.2019).
20. Степнова О.В., Еременская Л.И. Подходы к отбору, оценке и развитию персонала на производственном предприятии // Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации: материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». 2017. С. 164-168.
21. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
22. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
23. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.

---