Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы управленческих решений).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 309
Скачиваний: 2
Четко выстроенная система внутреннего контроля является одним из инструментов повышения эффективности работы компании, позволяет соблюдать требования действующего законодательства и контролировать исполнение решений органов управления.
Субъектами внутреннего контроля ПАО «Газпром» являются: Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники ПАО «Газпром».
Взаимодействие, непрерывность функционирования, оперативность, ответственность, соответствие, развитие, разделение обязанностей, существенность, функциональность, экономичность – таковы основные принципы функционирования системы внутреннего контроля ПАО «Газпром».
Ключевым элементом реализации Положения является Система менеджмента качества (СМК) ПАО «Газпром».
Внедрение СМК ПАО «Газпром», соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2017, является стратегическим решением, которое призвано улучшить результаты деятельности Общества и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.
Приказом Общества от 20.09.2017 № 643 утверждена Политика ПАО «Газпром» в области качества. В документе определены миссия, стратегическая цель, а также приоритетные направления деятельности ПАО «Газпром» в области качества.
Приказом ПАО «Газпром» от 08.11.2018 № 696 назначен представитель высшего руководства по качеству – заместитель Председателя Правления Виталий Маркелов. Этим же приказом определена область применения и основные участники СМК.
Область применения СМК ПАО «Газпром» – «Управление дочерними обществами». Указанная область распространяется на следующие виды деятельности: добыча, транспортировка, переработка и хранение природного газа, газового конденсата и нефти.
Представитель высшего руководства Общества по качеству обеспечивает результативность в решении задач ПАО «Газпром» в области качества.
Целью деятельности Совета по качеству ПАО «Газпром» является обеспечение комплексного подхода и координация деятельности структурных подразделений и дочерних обществ ПАО «Газпром» при внедрении, поддержании в рабочем состоянии и постоянном улучшении СМК.
Основной целью деятельности Рабочей группы по качеству является обеспечение разработки, внедрения и функционирования СМК ПАО «Газпром».
Рисунок 2- Функциональная схема СМК ПАО «Газпром»
Ответственное подразделение по управлению качеством — Департамент ПАО «Газпром» (П.В. Крылов) обеспечивает:
- развитие корпоративной системы управления качеством продукции, работ и услуг, производимых и потребляемых Обществом,
- координацию работ по реализации политики внедрения у поставщиков продукции (работ, услуг) систем менеджмента качества на основе комплекса стандартов ПАО «Газпром» на системы менеджмента качества.
Департамент организует проведение внутренних аудитов, оценки достижения Целей в области качества, ключевых показателей эффективности процессов СМК.
Высшее руководство ПАО «Газпром» принимает необходимые меры для непрерывного повышения результативности и эффективности деятельности.
Принятие управленческих решений по совершенствованию основных видов деятельности и технологическому развитию Общества осуществляется структурными подразделениями ПАО «Газпром» совместно с подразделением по управлению качеством.
Ведется работа по совершенствованию СМК ПАО «Газпром», расширению области применения и границ СМК, учреждению Премии ПАО «Газпром» в области качества.
2.2 Эффективность руководителя
Профессиональная эффективность руководителя определяется его корпоративной лояльностью, опытом, управленческими компетенциями. В условиях современного бизнеса высокие требования предъявляются не только к профессиональному уровню, но и к личностным характеристикам управленца. Качества личности эффективного руководителя выделяют в отдельную группу компетенций личной эффективности.
Среди качеств эффективности руководителя департамента качества в ПАО «Газпром» П.В. Крылова можно отметить:
- Потребность в самовыражении. П.В. Крылов всегда стремится к выявлению и развитию своих личностных возможностей. Он относится к своей работе как к миссии и трудится с полной самоотдачей. Приоритетом для него являются долгосрочные стратегические ценности и цели. Подобное отношение к работе не просто делает человека успешным управленцем. Оно наполняет его жизнь смыслом и движением.
- Чувство ответственности. П.В. Крылов видит причины результатов своей деятельности во внутренних факторах: собственных усилиях, особенностях характера, профессиональной подготовке. Он умеет ставить цель и стремиться к ее реализации.
- Склонность к саморазвитию. П. В. Крылов заинтересован в том, чтобы выработать свой собственный индивидуальный стиль управления. Для этого он постоянно накапливает профессиональный опыт, совершенствует собственные навыки, расширяет знания, налаживает коммуникации.
- Умение справляться с неудачами. П.В. Крылов считает ошибки приобретенным опытом и умеет анализировать собственные промахи.
- Высокая обучаемость. Для П.В. Крылова характерна высокая учебная мотивация, активность в обучении, способность оперативно переносить теоретические знания в практику работы, желание отрабатывать полученные навыки в рабочих условиях.
- Организованность. П.В. Крылов планирует и структурирует рабочее время, умеет расставлять приоритеты, делегировать полномочия и работать в команде. Он отличается аккуратностью и пунктуальностью.
- Самоконтроль. Для П.В. Крылова крайне важно умение контролировать себя в стрессовых и напряженных ситуациях, сохранять самообладание и сдерживать проявление эмоций.
- Навыки формально-делового поведения. П.В. Крылов знаком с правилами бизнес-этикета, касающимися переговоров, встреч и презентаций. Он соблюдает дресс-код, следит за внешними проявлениями делового стиля.
Безусловно, личная эффективность руководителя оценивается только по результатам деятельности. Разработаны разные методики оценки эффективности компании и руководителя, которые позволяют определить успешность работы с точки зрения достижения поставленных целей.
Профиль оценки на основе модели компетенций (см. рис. 3) представляет собой индивидуальный график, на котором отражается необходимый уровень развития каждой компетенции.
Рисунок 3-Модель компетенций П.В. Крылова
Поведенческие индикаторы компетенции «Управление кадровыми процессами»:
- уровень 1 - выполнение задач: реализует кадровую политику, организует труд персонала, мотивирует сотрудников;
- уровень 2 - развитие процессов: определяет кадровую политику компании, создает концепцию развития персонала, формирует предложения по оптимизации организационно-штатной структуры компании;
- уровень 3 (указан на рисунке 2 как норма) - организация процессов: развивает корпоративную культуру, обеспечивает связь кадровой политики со стратегическими планами бизнеса, разрабатывает стратегию роста через управление персоналом.
Требуемый уровень определить методом «лучших практик», когда нормой считаются результаты лучшего сотрудника на данной позиции (предыдущий директор по персоналу «держал высокую планку»).
Личная эффективность руководителя П.В. Крылова отличается достаточно высоким уровнем, так как в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом.
П.В. Крылов:
- знает, что нужно сделать, четко определяет цель;
-понимает, что хорошо для компании;
-разрабатывает план действий;
-отвечает за свои решения;
-концентрируется на возможностях, а не на проблемах;
-честен с коллегами по бизнесу;
-выполняет обещанное;
-принимает обдуманные решения.
2.3 Организация труда
Эффективность работы департамента качества в ПАО «Газпром» во многом определяется эффективностью повседневной работы П.В. Крылова. Эффективность деятельности менеджера во много складывается благодаря обеспечения рациональной организации труда.
П.В. Крылов организует свой рабочий процесс путем проектирования и внедрения рациональных систем и методов реализации, возложенных на него функциональных обязанностей и задач, применяя необходимые технические средства, и поддерживает некую степень регламентации труда относительно содержания и времени. Данные аспекты обеспечивают необходимый порядок и организованность для исполнения руководителем своих должностных обязанностей, в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Регламентация труда подразумевает четкое выполнение определенных правил, инструкций, нормативов, основаниями для которых служат объективные закономерности, присущие НОТ.
Планирование своего труда П.В. Крылов осуществляет, разрабатывая план работы на определенный период времени, либо формируя планы выполнения конкретных работ и мероприятий на текущий период.
К главным составляющим труда, которые П.В. Крылов, учитывает в процессе разработки распорядка работы, можно отнести:
-постановку целей (определятся цели, проводится ситуационный анализ);
-планирование работы (осуществляется подготовка реализации намеченных целей, рационально распределяется рабочее время, осуществляется поиск необходимых решений относительно сокращения сроков реализации решаемых задач);
-установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению;
-осуществление контрольных функций (анализируются данные о процессе реализации задач, проводится контроль результатов по достижению поставленных целей);
-информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).
Процесс установления личных целей менеджера состоит из трех этапов:
Первый этап включает в себя определение целей.
В первую очередь, руководитель определяет, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.
На втором этапе проводится анализ возможностей достижения установленных целей.
На этом этапе анализируются свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами.
На третьем этапе происходит уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования выделяются только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь временную характеристику. Предлагается установление долго- (жизненные) средне- (до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели.
После установления целей происходит собственное планирование труда. Планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, высшего руководства, учитывается периодичность выполнения отдельных работ и осуществляется их согласование.
На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить в течение планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ составляется в письменной форме.
В перечне дел на день отображаются такие вопросы: проведение совещаний, приемов, робота с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры и др.
Второй этап: после составления перечня работ на плановый период определяются расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работ.
Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю трудно предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается та или другая работа. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. П.В. Крылов регламентирует предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.
В целом оценка нужных расходов времени является приблизительной, что возбуждает необходимость в коррекции по ходу реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.
Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить в течение планового периода, П.В. Крылов резервирует время для непредвиденных дел.
Вообще, рабочее время П.В. Крылова можно разделить на три части с таким делением времени:
- запланированные дела - 80%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов.;
- резерв времени на непредвиденные работы - 10%;
- резерв времени на творческую деятельность руководителя - 10%.
Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом составляет 80:20.
Четвертый этап: определяется фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, расчет складывается из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени составляет 40 часов, а для решения плановых заданий - не больше 30 часов.
Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, П.В. Крылов осуществляет контроль сопоставляя рассчитанные на втором этапе расходы времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.
Если наблюдается превышение необходимых расходов времени над фондом планового периода, осуществляется пересмотр перечня плановых работ.
Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы разрабатываются с помощью дневников времени, в которых отображаются задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другая информация.