Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты формирования системы управления по целям).pdf

Таблица 1 – Приоритеты целевых технологий в управленческой деятельности

Таким образом, система управления целями состоит из нескольких этапов, таких как: постановка целей; планирование действий; мониторинг, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

2. Управления по целям как один из вариантов мотивации персонала

2.1 Управление по целям в процессе мотивирования персонала

Сегодня многие фирмы вместе с официальными целями, содержащимися в планах, которые становятся все более распространенными в управлении, получают неофициальную цель - ориентацию. Они формулируются сотрудниками с помощью прямых менеджеров с учетом их индивидуальных способностей.

В первую очередь стимулируется достижение целей.

Применение метода целеполагающей и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует нескольким последовательным шагам.

После того как общие цели были установлены и организация приняла систему внедрения, определяются индивидуальные цели [8, с. 65]. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник - подчиненный «сверху донизу» в объеме, необходимом для работы системы.

В соответствии с исследованиями по постановке целей они должны быть конкретными, сложными и приемлемыми.

Как и в случае с общими задачами для этого набора, индивидуальные цели также должны сопровождаться планом действий, который определяет способы их реализации.

Хотя постановка целей наиболее тесно связана с вышеописанным подходом к работе системы, результаты обратной связи и оценки также играют здесь важную роль.

Таким образом, процесс целевого управления может быть методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более подробно рассмотреть процесс управления целями.

Установление целей довольно сложно реализовать. Настройка целей хорошо работает для обычных работников (офисные работники, лесорубы и механики), но не для сложных работников. Постановка целей для трудноизменяемых заданий (обучение, уход, инженерия, бухгалтерский учет) вызвала некоторые проблемы.

Установление целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные, как правило, преуменьшают цель, чтобы избежать обвинений в несоблюдении работы.

Менеджеры изначально затрудняют определение реакции подчиненных.

Установка целей используется в качестве другого механизма управления отслеживанием производительности.

Достижение цели может стать одержимостью. В некоторых случаях те, кто поставил перед собой цель, настолько усердствовали в достижении этого, что игнорируют другие важные области работы.

Трудность цели и ее принятие - это два момента, которые должны быть рассмотрены менеджерами.

Менеджеры должны понимать, что постановка целей и стремление к достижению конкретных и умеренно сложных целей может стать мощной движущей силой.

Правильное размещение приоритетов

Самый визуальный, эффективный и простой метод - это окно Эйзенхауэра.

Окно Эйзенхауэра имеет два аспекта - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет вам организовывать задачи, определять, что нужно делать в первую очередь, и что планировать, что может быть делегировано и что нужно оставить.

Задача менеджера - заполнить эту матрицу. Обычно у менеджера возникает ощущение, что все, что он делает, важно и срочно.

Главный секрет заключается в том, чтобы признать для себя: что чаще всего мы не делаем из того, что необходимо. И что мы делаем подсознательно для себя.

Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, что вы на самом деле должны делать [15, с. 124].

Не особенно важная группа дел также должна быть сведена к минимуму, если больше времени посвящено важным (но не срочным) делам.

Некоторые дела можно сделать в первую очередь путем планирования, точной логистики и улучшения общего уровня управления.

Горизонтальное выравнивание целей происходит на этапе настройки, когда менеджер обсуждает и анализирует с подчиненными цели, стоящие перед компанией.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели. Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующие навыки, но и начинает процесс осознания, но самопланирование (даже если оно изначально неаккуратно) увеличивает мотивацию работника и способность удовлетворять как свои, так и других желания.

Кроме того, планы являются хорошей обратной связью для менеджера, поскольку человек готов взять на себя ответственность, так как он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и то, как его действия «работают» для компании.

Итак, система мотивации, созданная в рамках управления целями, предлагает менеджеру все, что необходимо для успешной мотивации и стимуляции: определенные и сформулированные цели, сроки, при которых они должны быть достигнуты, а также знание доли вознаграждения за результат до начала работы, понимание стратегии компании.

2.2 Преимущество и недостатки управления по целям

Во многих исследованиях, которые анализируют концепцию управления целями, существует ряд неоспоримых преимуществ. Это в первую очередь улучшение эффективности работы из-за того, что у каждого менеджера есть четкое представление о его целях и целях организации в целом [13, с. 136].

Как правило, реализация этой концепции улучшает взаимоотношения между менеджерами и подчиненными, улучшает систему мониторинга и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время в течение нескольких лет использования этой системы были выявлены некоторые ограничения эффективного использования целевого управления.

Таким образом, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где правило «снижать» цели сверху, без привлечения руководителей других уровней в их разработке и координации. Ее трудно использовать, если нет личной мотивации и необходимой информации для управления, а также неудовлетворительной организации контроля.

В противном случае администрация заменит инициативу, бюрократия ограничит творчество, цели станут обязательными задачами, и любые изменения будут считаться нежелательными.

Таким образом, при целевом управлении руководители сосредоточены на достижении текущих и краткосрочных результатов, часто за счет долгосрочных целей. Этот недостаток оборачивается результатами планирования во всем спектре времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна проводиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе в планах отчетного периода в стратегическом планировании.

3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях

При использовании мирового опыта в управлении предприятиями в России, обычно, они находят определенный ряд объективных и субъективных трудностей.

Также, при внедрении совершенно других принципов и методов управления редко приводит к эволюционному развитию организации. По большей части, система управления должна быть резко изменена с помощью волевого и сильного влияния руководства.

В конце концов, практическая реализация даже самого «эффективного» управления технологией становится весьма сомнительной, и российские компании не пользуются спросом.

Система управления по целям – это одна из таких систем управления, которая очень широко использовалась на мировой арене во второй половине XX века.

В России ее реализация все же находится в состоянии зачатия: но, все же есть компании, которые принимали попытки к использованию принципов системы управления по целям, но это еще далеко до полного функционирования.

Система управления по целям - это случай, когда осуществимость практической реализации связана с совокупностью различных объективных и субъективных трудностей.

Более того, мы говорим не только о фоновых трудностях в реализации целей управления, например, о трудностях в прогнозировании состояния окружающей среды и планировании деятельности организации, которые ощущаются в условиях российской нестабильности, а также о ресурсной поддержке мероприятий, связанных с использованием такой системы.

Совокупность целей несет за собой достаточно высокие требования относительно персонала предприятия и, прежде всего, к ее управлению [9, с. 76].

Таким образом, все это в совокупности, в конечно счете, приводит к тому, что для полного внедрения системы управления в целях нужно проводить различные подготовительные действия.

Это требует не только дополнительных ресурсов, но и задержки времени, когда влияние системы управления на цели, значительно снижает общую эффективность его реализации.

Планомерный подход к внедрению системы может быть способом решения этой проблемы, позволяющей возвращать ресурсы даже до завершения всех организационных мероприятий. В рамках этого подхода целевая система управления может быть представлена ​​как три модуля с некой отделенностью друг от друга:

• «Система вертикальной зависимости целей»;
• «Система служебной аттестации»;
• «Система взаимосвязи целей организации и личных целей персонала».

3.1. Система вертикальной зависимости целей

Одной из основных особенностей управления целями является наличие определенной иерархии в совокупности целей в самой организации.

Питер Друкер однажды сказал, что каждый лидер организации, от самого высокого до самого низкого уровня, обязан достигать определенных четких целей, которые в состоянии поддерживать цели лидеров на более высоком уровне.

Желательность системы вертикальной зависимости целей в отдельном модуле можно понять так: различные мероприятия, которые направляются на четкое разделение властей и установление определенной взаимосвязи между уровнями управления, самостоятельно могут принести практические выгоды.

Их реализация повысит эффективность организации и будет способствовать решению ряда проблем:

- позволит различать полномочия и области ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;

- упорядочить обмен информацией в организации;

- позволит более эффективно использовать все доступные ресурсы;

- повысит уровень координации общих действий;

- формализует связь, вертикально и горизонтально;

- выявит сильные и слабые стороны организации;

- предоставит возможность повысить ответственность персонала;

- позволит менеджерам улучшить ясность и специфичность целей, поставленных подчиненными.

Основной принцип формирования вертикальных зависимостей формулируется так: порядок целей развития связан с перемещением с самых высоких уровней управления на нижние [14, с. 68]. То есть, после развития целей всей организации, ее высшее руководство начинает процесс формирования целей для сотрудников более низкого уровня, а потом последующего в цепочке команд.