Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты формирования системы управления по целям).pdf

Функционирование системы управления по целям (результатам) основано на трех основных принципах:

• декомпозиция задач «сверху вниз»,
• обратная связь «снизу вверх»,
• «внутрифирменный рынок труда».

Принцип декомпозиции заданий «сверху вниз». Система работы MBO основана на декомпозиции противодействия обязанностям организации в рамках существующей иерархии управления компанией.

Задачи компании - они ставятся перед генеральным менеджером владельцами бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер распределяет задачу на подзадачи, которые затем распределяются среди его подчиненных (топ-менеджеров).

В этом случае подзадачи распределяются таким образом, что их осуществление обеспечивает решение исходной задачи, которая была поставлена ​​перед генеральным менеджером и, соответственно, для компании в целом.

Та же процедура декомпозиции задач на подзадачи повторяется на нижних ступенях иерархии управления: топ-менеджеры формируют на основе своих задач, подзадачи и т. д. [16, с. 202].

Принцип обратной связи снизу вверх. В процессе согласования задания руководителем, который его сформулировал, и его подчиненными, которым поручено задание, могут быть скорректированы содержание задания, уровень его приоритетности или сроки выполнения.

С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументами достигается одинаковое понимание формулировок задач, и сама задача может быть преобразована в более точную и правильную по содержанию.

С другой стороны, необходимый баланс между желаемыми результатами и ресурсами, доступными в компании, обеспечивается в процессе утверждения нескольких вопросов:

Насколько «объективна» такая оценка ресурсов?

Есть ли опасность того, что подчиненные недооценивают свои «реальные» возможности?

Здесь нужно иметь в виду: главным ресурсом в этом случае могут быть не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с деньгами в его распоряжении объекты, работники, а также вместе с его способностью или неспособностью, желанием или нежеланием достичь желаемого результата доступными средствами.

Основным ресурсом менеджера является его умение управлять другими ресурсами.

Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором согласована задача, тем важнее обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе координации менеджер может и должен предложить подчиненному менеджеру решения, которые он не мог видеть. Он может и должен убедить и вдохновить его.

Важно, однако, оставаться на грани, после чего давление на подчиненного становится эквивалентным нисходящим приказам сверху, которые «не обсуждаются». Необходимо пересечь эту черту - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал.

В таких ситуациях вероятность получения результатов, особенно если это требует нестандартных действий и исключительных усилий, будет резко уменьшена: никакие внутренние решения не могут быть инициативой прорыва за пределы того, что уже было сделано в компании до настоящего времени [12, с. 487].

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи в системе управления результатами каждый раз уникальны и не могут быть предусмотрены заранее в стандартных контрактах, заключаемых при приеме на работу.

В некотором смысле, запланированные задачи являются дополнительной работой, не покрытой первоначальными условиями найма. Именно по этой причине отношения добровольности и равноправия сторон в процессе координации задач так важны.

Фактически, соглашение является своего рода «сделкой» между сторонами, а достигнутая договоренность является своего рода «микроконтрактом».

К условиям этого локального контракта относятся: сама проблема, сроки ее выполнения, обеспечение подрядчика дополнительными ресурсами, а также форма и размер вознаграждения / депремирования в зависимости от конечного результата [9, с. 318].

Таким образом, ценность целевых результатов управления увеличивается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом ограничений в режиме реального времени и затрат. Очевидно, что значение уменьшается, когда работа начинается до завершения их программирования - это неизбежно приводит к дорогостоящим корректировкам.

1.3 Основные этапы управления по целям

Сам процесс внедрения системы управления целями делится на четыре раздела: постановка целей; планирование действий; мониторинг, измерение и оценка результатов; и применение корректирующих мер.

Первый этап - постановка целей.

Он является самым сложным и трудоемким во всем процессе. Руководители устанавливают долгосрочные и краткосрочные цели для организации.

Эти цели сформулированы для отделов и сотрудников разных уровней, они распространяются по вертикали - от генерального директора до топ-менеджеров, затем до менеджеров среднего звена (например, руководитель продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), руководителям отделов и менеджерам проектов и далее к исполнителям.

Каждый лидер в организации, от самого высокого до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели высших вождей.

Разработка показателей эффективности должна быть связана со стратегическими ориентирами. С одной стороны, понимая связь между показателями эффективности и стратегиями, сотрудники будут более активно участвовать в деятельности организации, а с другой стороны, показатели эффективности должны отражать связь между текущей деятельностью и достижением стратегических направлений деятельности организации.

Методология сбалансированной системы показателей все чаще используется для стратегического планирования и измерения стратегических целей.

Благодаря инструменту управления, который позволяет формализовать стратегическое планирование и настройку целей, доводить до персонала стратегические цели компании, а также следить за достижением этих целей сотрудниками через ключевые показатели эффективности.

Метод управления целями в компании может использоваться наравне с другими.

В этой ситуации данный метод станет механизмом, посредством которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечат участие персонала в их достижении.

В этой ситуации ключевые показатели эффективности являются контрольными точками в процессе достижения целей, производительности или эффективности сотрудников и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц представляет собой список показателей, установленных в соответствии с областями ответственности этой должности. Для индикатора определяется весовой коэффициент, который отражает важность показателя для сотрудника. Сумма таких коэффициентов равна 100% [4, с. 142].

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут измениться.

Причины изменения должны быть поняты и достаточно взвешены. Если цель изменена, все участники процесса должны быть уведомлены. Необходимо иметь в виду, что, используя этот принцип, менеджеры могут «покрыть» свою неспособность правильно планировать.

Если цели в организации меняются ежеквартально или чаще, вы должны учитывать правильность процесса планирования и пытаться улучшить его качество.

В организации с четкой иерархией легче выполнять задачи сверху вниз, чем в организации с матричной структурой.

В последнем случае сотрудники обсуждают способы достижения своих целей с непосредственным руководителем, который занимается координацией задач подчиненных и, при необходимости, вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто идут «сверху вниз», а вместе с ними производится надзор.

Затем, на этапе обсуждения, можно определить возможные трудности и способы их преодоления, а также найти оптимальные решения проблем. Кроме того, эта практика способствует лояльности сотрудников компании и положительно влияет на ее мотивацию.

Существует также потребность в четком расписании и критериях оценки результатов. Понятно, что каждый выполняет конкретные и согласованные задачи.

В то же время сотрудники обмениваются информацией с менеджером, который, в свою очередь, гарантирует, что исполнители не дублируют, а дополняют друг друга.

Некоторые отделы (например, учет) являются внутренними составляющими различных рыночных показателей, с помощью которых можно оценивать результаты.

Второй этап - планирование действий.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящих затрат.

Таким образом, если планирование находится в разделении от целей, оно не сможет внести свой вклад в их достижение и станет бюрократической процедурой [7, с. 144].

Подробная информация о плане и цели требует поэтапного действия:

1) разрабатывать программы, необходимые для достижения каждой из целей;

2) устанавливать приоритеты, в соответствии с которыми строится расписание событий;

3) определить, какие задачи могут быть делегированы на более низкий уровень, а затем назначить ответственных и исполнителей для каждого события;

4) установить конкретные сроки осуществления каждого вида деятельности;

5) определить необходимые ресурсы (финансовые, материальные и т. д., для каждого вида деятельности);

6) проверить временные рамки и скорректировать планы действий (после обсуждения с другими менеджерами и подчиненными).

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Рис. 2 Дерево целей.

Третий этап - мониторинг, измерение и оценка результатов.

Мониторинг - это процесс обеспечения того, чтобы фирма достигла своих целей.

Управление можно разделить на:

• предварительный контроль,
• управление во время решение задачи,
• окончательный контроль.

В целом контроль состоит из установления стандартов, измерения достигнутых результатов, внесения корректировок, если результаты отличаются от установленных стандартов.

Окончательная проверка проводится для всех событий в конце планового периода, но является важным и промежуточный контроль (например, оперативными совещаниями) для отслеживания прогресса определенных обязательств.

Верификация и оценка после определенного периода времени должны проводиться с целью определения степени достижения целей, выявления причин возникающих проблем и определения размера вознаграждения за эффективную работу.

Контроль за поведением сотрудников, дает более эффективные результаты.

Однако в то же время должны обязательно действовать механизмы поощрения и взыскания.

Так же необходимо избегать чрезмерного контроля, что может раздражать сотрудников. Эффективный мониторинг должен быть стратегическим, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать работу организации.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап необходим только в том случае, если цели не были достигнуты.

Руководитель вместе с исполнителем должен понимать причины (как объективные, так и субъективные) ситуации и принимать корректирующие меры.

Возможно, причиной является не только действие каждого сотрудника, а также любой другой фактор - структура, задачи, технология и т. д.

Вы можете сами изменить цели или изменить организационную среду или системы, которые препятствуют их достижению [5, с. 150].

Целевую систему управления необходимо корректировать примерно каждые 9-12 месяцев. Она включает мониторинг рынка труда и производительность сотрудников.

Лучший способ проверить целевую систему управления - сравнить существующие результаты с запланированными результатами и одобрить оценку от работника и менеджера.

Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ  в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и  численности ее персонала (см. табл. 1).