Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты формирования системы управления по целям).pdf

Таким образом, в основном все известные специалисты системы менеджмента на цели согласны с вышесказанным, но в то же время есть две, казалось бы, противопоставимые точки зрения, которые относятся к степени участия менеджеров среднего звена в развитии их собственных целей. Некоторые исследователи убеждены, что подчиненные менеджеры обязаны принимать активное участие в разработке своих собственных целей. Другие, наоборот, считают, что их участие должно быть незначительным. Однако в этом нет противоречия. Все, в конечном счете, зависит от каждого случая: как специфики организации в целом, так и характеристик конкретных менеджеров.

3.2. Система оценки деятельности персонала

В системе управления целями есть много сторонников по еще одной причине - этот метод управления позволяет повысить объективность оценки персонала, освободив его от субъективных факторов.

Понятно, что объективность является относительной концепцией, особенно в областях, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности.

Однако вполне возможно говорить о внешней объективности тех или иных оценок, если заранее указать, что именно служит критерием объективности.

С точки зрения системы управления по целям - это оценка персонала на основе личных качеств, а также результатов деятельности: по заранее установленным параметрам и использованию количественных методов, которые позволяют осуществить точный расчет количества материального вознаграждения [10, с. 53].

В то же время введение количественных методов оценки эффективности персонала и установление прямых отношений с системой оплаты само по себе может иметь практическую пользу для организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно выделить следующие:

1) реализация общих и понятных «правил игры»;

2) разрешение существующих межличностных конфликтов и препятствие на пути появления новых;

3) повышение эффективности использования ресурсов;

4) рационализация кадровой политики;

5) мотивация персонала для достижения лучших результатов;

6) стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, введение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, основным из которых является отсутствие «внутренней» объективности.

Вначале можно утверждать, что они всегда будут не полностью соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любой метод количественных оценок является лишь моделью окружающей действительности.

Таким образом, характер модели имеет свои преимущества. Абсолютизация, которая изначально делает какой-либо метод количественной оценки недостаточно объективным, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового опыта управления. В результате внутренняя двусмысленность дает всей системе формальных оценок динамичный и самовосстанавливающийся статус.

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Неоднократно было доказано, что чем лучше работник понимает цели, поставленные перед ним, и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем более вероятны эти цели. Практическое осуществление этого принципа в конкретной организации довольно сложно, и это, как правило, является основным препятствием для внедрения системы управления в целях.

Наиболее эффективным способом решения этой проблемы является постепенное внедрение системы управления взаимоотношениями между целями организации и личными целями персонала.

Процесс реализации этого модуля можно разделить на два этапа:

во-первых - концептуальная реализация, которая позволяет различать и соотносить интересы организации и ее сотрудников;

во вторых - создание системы критериев и количественного соотношения целей организации и цели персонала.

На первый взгляд может показаться, что система взаимоотношений между целями организации и личными целями самого персонала носит вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «система вертикальной зависимости целей» и «система оценки эффективности персонала», но это не так.

Система вертикальных отношений может быть столь же полезной для организации, как и два других модуля. Его суть заключается в способности детально оценить сильные и слабые стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму рабочей силы [12, с. 42].

Нет смысла начинать работу над реализацией всех трех модулей одновременно.

В свою очередь, введение модулей имеет много преимуществ: оно не только позволит распределять затраты с течением времени, но также и в случае непредвиденных ситуаций минимизирует потери.

Нет смысла рекомендовать какую-либо конкретную процедуру для внедрения модулей - все зависит от специфики конкретной организации, но вы можете дать некоторые общие рекомендации.

Итак, в компаниях с высокой трудоемкостью производства необходимо начинать с введения второго модуля, и с большим количеством уровней управления - с первого.

Однако реализация всех трех модулей не гарантирует переход организации к управлению целями.

Это только первый этап, результаты которого необходимо провести тщательным анализом и определить две вещи:

Во-первых, независимо от того, нужна ли организации система управления для этих целей.

Во-вторых, степень, в которой требования к дальнейшей реализации системы управления в целях, предоставляемых ресурсами организации.

В-третьих, эффект, полученный от функционирования первичных модулей, является достаточным, и дальнейшая работа не принесет оправданных результатов.

Суть второго этапа - интеграция пары модулей первой-третьей и второй-третьей.

Результатом будет две новые, все еще защищающие независимость макросистемы.

Первый из них (M1-M2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему для достижения целей.

В рамках системы вертикальной зависимости целей относится к деятельности по предоставлению ресурсов организации на каждом уровне управления.

Второй (M2-M3) действует как управляемая система мотивации в организации - оценка деятельности и вознаграждения персонала становится более целенаправленной, тем самым расширяя возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов.

На втором этапе все первичные модули фактически отформатированы. Они становятся более жесткими, структурированными, а корреляционные зависимости, описывающие их, также более точны и конкретны.

Только после тщательного анализа и оценки осуществимости и сроков дальнейшей работы по внедрению системы управления по целям он приходит на третий и последний этап.

Система становится полной формой, позволяющей компании достичь своих целей с достаточными ресурсами и реалистичным прогнозом рыночных условий.

Основной особенностью третьего этапа является необходимость двухуровневого подхода. С одной стороны, существует интеграция трех первичных модулей, а с другой - интеграция систем M1-M3 и M2-M3. Отделить эти два процесса невозможно [11, с. 69].

Несмотря на достаточно высокие затраты на ресурсы, работа должна проводиться одновременно.

В то же время разрабатываются планы действий и использование ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, в то время как формируются бюджет и система отчетности.

Таким образом, поэтапный подход к внедрению метода управления для предприятий и организаций имеет много преимуществ. Во-первых, это позволяет достичь рационализации затрат на реструктуризацию системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работы по внедрению системы управления для целей. А также, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, так как позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Заключение

В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою главную цель, у них есть только одна цель - получить максимальную прибыль при самых низких затратах.

Как показала практика, правильно сформулированные цели предприятия составляют не менее 70% успеха его деятельности. В конце концов, цели компании определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность.

Управление целями - это, прежде всего, повышение эффективности, гарантируя, что каждый менеджер четко понимает как свои цели, так и цели организации в целом.

Кроме того, следует иметь в виду, что управление целями является трудоемким, сложным и длительным процессом, который дает результаты только тогда, когда задача менеджеров заключается в том, чтобы довести свою компанию до высокого уровня.

В противном случае цели становятся принудительными задачами, и любые изменения считаются нежелательными.

Управление на основе целей - это управление, которое включает в себя выбор целей и разбиение их на подцели или ключевые результаты.

Система управления целями - систематический и организованный подход, который позволяет менеджеру сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие результаты для этих ресурсов.

Принцип системы управления целями заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации четко понимали цель или задачи организации и знали свою роль и ответственность за достижение целей.

Полная система управления целями направляет действия менеджеров для реализации своих планов, что приводит к автоматическому достижению целей организации.

Целевая система управления должна обеспечивать сосредоточение усилий. Поэтому ваши цели должны быть ясными и немногочисленными.

Чтобы система управления была эффективной, менеджер должен понять, каковы конкретные цели ее работы и как они соответствуют целям компании, установленным советом директоров.

Задача менеджера - выполнять задачи для достижения целей компании, и менеджер должен руководствоваться этими целями, а не просто следовать указаниям босса.

Руководители разных подразделений или секторов организации должны не только знать цели, но и активно участвовать в установлении этих целей и отвечать за них.

Механизм обзора позволяет менеджерам оценивать эффективность своих менеджеров, особенно в таких ключевых областях, как маркетинг, инновации, управление человеческими ресурсами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и проблемы с прибылью.

Однако в последние годы ощущается необходимость удалить менеджеров из формальной жесткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбрать подходящий способ достижения целей.

Организация не может функционировать без каких-либо целей.

Целевое начало деятельности организации объясняется, прежде всего, тем, что на ее деятельность влияют интересы разных групп людей.

Цель организации отражает интересы групп людей, таких как владельцы, сотрудники, клиенты, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее отделов и для всех членов.

Для достижения целей организации требуется определенная производственная и управленческая деятельность сотрудников организации, то есть совокупность действий, активное поведение.

Баланс между контролем и предоставлением полномочий сотрудников должен определяться не теоретиками, а руководителями и практиками.

Чтобы превратить цели в истории успеха, руководителям необходимо освоить следующие пять основных процессов:

1) постановка целей;

2) организация группы;

3) мотивация и общение;

4) измерение производительности;

5) развитие работников, включая саморазвитие;

Если деятельность ведет, полностью или частично, к достижению ее целей, она считается эффективной с управленческой точки зрения.

Значительное улучшение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно, когда ее участники идентифицируют эти цели своими силами.

Это позволяет использовать так называемое управление целями.

Таким образом, невозможно решить проблему любой организации без определения отношений целей, средств достижения целей, оценки эффективности способов достижения целей.

Подводя итог курсовой работе, можно сказать, что суть и важность целевого управления - четкая формулировка целей, без которых невозможно всесторонне решать любые проблемы, связанные со строительством организации, планированием ее деятельности, оценкой эффективности.

Разработка целей организации является обязательным и важным шагом в процессе разработки общей системы управления.