Файл: Проектирование организации (Теоретические и методические аспекты организационного проектирования).pdf

ООО «Свобода Трэвел» участвует в следующих мероприятиях турбизнеса: выставки – Турсиб, Work Shop, Сибфест. Цель – узнать последние тенденции и новинки в сфере туризма. Задача – проявить себя, найти партнеров.

ООО «Свобода Трэвел» сведения о себе распространяет с помощью рекламы в газетах, журналах («ТЕЛЕ7», «Метрополис», «Путеводитель»,) на сайте НГС, раздачи брошюрок на улице, рассылка информации и т.д.

Рассмотрим также финансовые результаты деятельности ООО «Свобода Трэвел».

Представим динамику основных экономических показателей ООО «Свобода Трэвел» в табл. 1.3. Экономические показатели предприятия за два года увеличились, что связано с расширением деятельности ООО «Свобода Трэвел».

Увеличение выручки от продаж и доходов положительно отразились на финансовых показателях ООО «Свобода Трэвел» – прибыль увеличились в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 307 тыс. руб. и на 308 тыс. руб. в 2016 г., рентабельность увеличилась на 20% в относительном выражении, что связано с расширением ассортимента туров по Китаю. Положителен тот факт, что доход от продаж растет более быстрыми темпами (на 37 %), чем затраты ООО «Свобода Трэвел» (на 34 %).

Таблица 1.3 – Динамика экономических показателей ООО «Свобода Трэвел»

Показатели	2016	2017	2018
Выручка от продаж, тыс. руб.	1937264	2770968	7270517
Доходы от продаж, тыс. руб.	288260	415640	1257098
Доходы от продаж, %	14,80%	15%	17,30%
Издержки обращения, тыс. руб.	150993	277093	838065
Чистая прибыль от продаж, тыс. руб.	137266	138546	445780

На увеличение выручки от продаж оказал влияние рост цен на путевки. Валовой доход ООО «Свобода Трэвел» в динамике увеличился в результате увеличения объемов реализации путевок, а также увеличения среднего уровня торговой надбавки. Отрицательным моментом является то, что валовой доход возрос в результате повышения цен на путевки, а не в результате расширения ассортимента услуг ООО «Свобода Трэвел».

Также проведём АВС-анализ по направлениям деятельности (объёмам видов туров) ООО «Свобода Трэвел» (табл. 1.4).

Таблица 1.4 – Результаты АВС-анализа ООО «Свобода Трэвел»

№	Название товарной группы	Доля в обороте, %	Доля в обороте с накопительным итогом	Группа
1	Всего	100,00	100
2	Деловые туры	29,00	29,00	А
3	Пляжные туры	16,50	45,50	А
4	Событийные туры	13,50	59,00	В
5	Активные и экстремальные туры	12,00	71,00	В
6	Лечебные и оздоровительные туры	9,00	80,00	В
7	Экскурсионные туры	7,00	87,00	С
8	Свадебные туры	6,00	93,00	С
9	Паломнические туры	4,00	97,00	С
10	Обучение и работа за рубежом	3,00	100,00	С

---

По результатам анализа можно сделать вывод, что:

1. на первом месте – деловые туры (Китай, ОАЭ, Ю.Корея, Германия),
2. на втором – пляжные туры (Турция, Таиланд, Мальдивы),
3. на третьем – событийные,
4. затем – активные и экстремальные туры; лечебные и оздоровительные туры; экскурсионные туры; свадебные туры; паломнические туры; обучение и работа за рубежом.

Изобразим графически расчётные данные (рис. 1.2).

С

В

А

Рисунок 1.2 – Распределение видов туров по доле в обороте ООО «Свобода Трэвел»

То есть на основании данных табл. 1.4 и рис. 1.2 виды туров распределяются по группам в следующем порядке:

• группа А – деловые и пляжные туры;
• группа В – событийные туры, активные и экстремальные туры, лечебные и оздоровительные туры;
• группа С – остальные виды туров.

1.2 Принципы разделения управленческого труда и специализация структурных подразделений в системе управления

Как в теории, так и в практике управления имеется значительное количество подходов к методике распределения полномочий, а также ответственности. Хочется отметить, что эта дисциплина лимитирована широкими границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. К техникам перераспределения предъявляется, кроме способности обхватывать вся полноту работ и должностей, перечень иных требований.

Очень важной представляется схема контроля, которая дает возможность быстро, а также точно проконтролировать деятельности организации. В целях реализации данного условия, для получения указанной схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Помимо этого в условиях стремительно изменяющейся внешней среды организации требуется эффективный механизм быстрого, а также точного реагирования. Изменение технологии деятельности организации, несомненно, влечет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Всё это обуславливает то, что механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности организации – механизм мониторинга – необходим наравне со схемой контроля.

---

Традиционная модель включает такие типы организаций, как линейная и функциональная. Невзирая на их некое внешнее различие, принципиально они аналогичны с той точки зрения того, что им присущ единый образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной – функция. В линейной структуре главным элементом является вертикальная ветвь – департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне имеет полномочия в отношении нижестоящих уровней и ответственен за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Если говорить о штабной формы организации, где в наличии выделенный из общей ОСУ компании штаб, то и здесь проследить четкую структуру разделения полномочий и ответственности не сложно. Для этого надо не забывать, что полномочия не лимитируются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеется деление видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие заключается в том, что обычно штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры подобной властью наделены [1, c. 324].

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого применения на практике. Главными компонентами указанного вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Имеется ввиду, что команда создается из специалистов высокого класса, способных реализовать свое предназначение в рамках этой технологии с качеством, близком к идеальному. Именно по этой причине график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В данном случае и применяется момент ответственности члена такой команды – ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Система управления организацией может быть централизованной либо децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.

---

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Управление персоналом позиционируется как целенаправленное использование человеческого фактора в целях обеспечения увеличения производительности групп в организации. Оно реализуется посредством использования разных приемов, современных методов работы с персоналом в целях раскрытия потенциальных возможностей индивида, создания обстановки, содействующей максимальной отдаче работника в процессе трудовой деятельности.

Формирование (становление) аппарата управления организации являет особую стадию, в процессе которой закладываются основа её инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Данная стадия является особенно значимой в жизненном цикле новой организации. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит эффективность её функционирования. Отклонение количества персонала от научно обоснованной потребности организаций в ней, как в меньшую, так и в большую сторону воздействует на уровень трудового потенциала. То есть как дефицит, так и излишек персонала одинаково негативно воздействуют на трудовой потенциал. Так, нехватка сотрудников ведет к недоиспользованию производственного потенциала и большой нагрузке на работников; содержание излишнего количества ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Стадия создания аппарата управления направлена на решение следующие задач (рис. 1.3).

Задачи стадии формирования аппарата управления

Установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом

Обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда

Оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда

Рисунок 1.3 – Задачи стадии формирования аппарата управления

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все иные функции в единое целое. Достигается это осуществлением принципов работы с сотруднимками, их взаимодействием. Принцип трактуется как научное начало (основание, правило), которое при решении следует учитывать либо соблюдать [4, c. 387].

---

В указанном случае большую помощь оказывает применение линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

Разработаем ЛКРО в аппарате управления ООО «Свобода Трэвел» (табл. 1.5).

Таблица 1.5 – ЛКРО в аппарате управления ООО «Свобода Трэвел»

Показатели	Д	РОБ	ГБ	ВМ
Определение основ деятельности организации	1	3	3	3
Фиксация отношений между центральным аппаратом и подразделениями	5	2	2	2
Координация планов, исследований	5	4	4	4
Юридические вопросы и налогообложение	2
Решение вопросов технического оснащения	2		2	2
Решение производственных вопросов	2	3	3	3

Коды:

1 – фактическая ответственность;

2 – общее руководство;

3 – необходимо консультироваться;

4 – можно консультироваться;

5 – необходимо ставить в известность.

Как можно увидеть из представленной таблицы, различные представители аппарата управления ООО «Свобода Трэвел» ответственны за различные процессы, протекающие в исследуемой организации.

Для управления факторами организации эффективной сбытовой деятельности необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговыми службами. При этом частота решения возникающих задач определяется спецификой того рынка, на котором работает ООО «Свобода Трэвел». Маркетинговое управление заключается в оперативном и своевременном решении задач на каждом этапе торгового процесса, а также в управлении конкретными показателями, которые характеризуют тот или иной этап.

Таблица 1.6 представляет матрицу взаимосвязей должностей ООО «Свобода Трэвел».

Таблица 1.6 – Матрица взаимосвязей должностей ООО «Свобода Трэвел»

Нижестоящая должность Вышестоящая должность	РОБ	ГБ	ВМ
Директор	1	1	1
РОБ	-
ГБ		-
ВМ			-

---