Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ( Теоретические аспекты изучения организационной культуры в системе управления персоналом на предприятии).pdf

·многих иных проблем, решение которых способно оптимизировать деятельность первичных трудовых коллективов и иных малых социальных групп.

Нужно заметить, что при решении вышеназванных задач социометрические методики могут играть роль как главных, так и дополнительных методов. Но в любом случае они обязательно сопрягаются с другими методами - анализом соответствующей документации, наблюдением, интервьюированием, экспертным опросом, тестированием и др.^[25]

Социометрические методики включают в себя специальные техники опроса, обработки и интерпретации данных. Сама по себе социоматрица несет мало информации о структуре отношений в группе, однако она является базой для вычисления социометрических индексов, т.е. количественных показателей, характеризующих структуру межличностных отношений в группе и положение (статус) каждой личности в этой структуре.

Глава 2. Актуальное состояние уровня организационной культуры на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ИКЕА (полное название IKEA International Group) – это нидерландская компания родом из Швеции, которая более 60 лет производит мебель и предметы интерьера собственного дизайна. Она была основана в 1943 году в Швеции^[26].

В России компания появилась в 2000 г. Первый магазин был открыт в Москве в Химках. Основатель компании считал Россию страной будущего, поэтому на этом компания не остановилась. Она начала заниматься другим направлением деятельности – строительством крупнейших шопинг моллов под названием «МЕГА». К концу 2014 г. компания является владельцем 315 магазинов и представлена в 40 странах. Общая численность сотрудников 147 000 человек. В России компании принадлежит 14 магазинов, 1 дистрибьюторский центр и 5 заводов^[27].

На территории Российской Федерации компания ИКЕА имеет пять подразделений, одним из которых выступает ООО «ИКЕА ДОМ», представляющий собой сеть гипермаркетов розничной продажи мебели и товаров для дома. Работа основана на исследованиях, которые проводились именно в этом подразделении.

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

Форма торгового обслуживания: самообслуживание и полное обслуживание.

Самообслуживание - метод организации розничной торговли, при котором покупатель самостоятельно отбирает покупки и производит их оплату в кассовом терминале на выходе из магазина.

Управление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. В основе взаимодействие собственника с Советом директоров, а также взаимодействие менеджеров всех уровней между собой. Цель - обмен информацией и опытом. Организационная структура представлена на рис. 2.1

Рис.2.1 - Организационная структура магазина ИКЕА^[28]

Руководит магазином директор.

Директору магазина подчиняется административно-финансовый отдел, отдел кадров, отдел обслуживания покупателей, отдел питания, отдел логистики, отдел продаж, отдел коммуникаций и дизайн интерьеров, отдел маркетинга.

Функции отдела маркетинга включают: реклама магазина и ресторана на территории торгового комплекса, города Казань, ближайших населенных пунктах и в СМИ; распространение купонов на покупки и каталогов; работа с почтовой службой; привлечение новых членов клуба IKEA FAMILY; проведение различных акций и мероприятий^[29].

Товарооборот ИКЕА за 2017 финансовый год (с 1 сентября 2016 – 31 августа 2017) составил 131% от прошлого года и 118% от плана, и составил 5 млрд. 200 млн. руб. На рис. 2.2. видно, что за последние четыре года наблюдается стабильный рост продаж.

Рис. 2.2 - Динамика продаж и прироста к прошлому году магазина ИКЕА за 2014 – 2017 годы.

Россия одна из самых быстро развивающихся стран на рынке ИКЕА. В 2017 году магазин ИКЕА занял первое место по индексу прироста продаж к прошлому году среди 14 магазинов ИКЕА в России.

На предприятии действует линейно-функциональная система управления персоналом с минимальным количеством вертикальных связей и наличием двусторонней связи линейных и функциональных звеньев, которые предоставляют информацию, и помогают принимать решения линейным руководителям и начальникам департаментов, которые уже на начальном этапе будут направлены в одну сторону со стратегией всего магазина в целом.

Такая структура системы управления принята во всех магазинах ИКЕА во всем мире. Она сочетает в себе скорость принятия оперативных решений линейной структуры и качество принимаемых стратегических решений функциональной системы. Но такая система абсолютно не гибкая, и не готова к быстрым глобальным изменениям, смена направления стратегического развития посреди отчетного периода практически невозможна.

Среднесписочная численность персонала ИКЕА на конец отчетного периода – 650 человек (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в 2017 году

Рис. 2.3 - Текучесть персонала по подразделениям за 2015 – 2017 годы

В компании ИКЕА проходил ежегодный опрос «VOICE» для всех сотрудников во всех магазинах ИКЕА по всему миру. Из подразделения ИКЕА в нем приняло участие 97% от всех сотрудников компании, по результатам этого опроса были выявлены области недовольства сотрудников и, как следствие, основные причины большой текучести кадров, результаты представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Результаты анонимного опроса VOICE 2013

Основные причины текучести кадров следующие:

1) продолжительные или неудобные часы работы;

2) плохие условия труда, особенно в ночное время;

3) неудобная организация рабочих мест;

4) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

5) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

6) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией).

Анализ системы мотивации труда персонала в компании В ИКЕА используется модель «Y», при которой работник должен стремиться к ответственности и самостоятельности. В данном случае контроль должен быть не жестким, а малозаметным, без прямых команд и угроз по поводу наказания.

Система мотивации ИКЕА охватывает следующие основные цели:

1) удержание сотрудников в организации;

2) повышение эффективности работы сотрудников;

3) обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Для удержания сотрудников компании и повышения эффективности их работы ИКЕА имеется ряд материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1) Поощрительная программа «Одна ИКЕА». Заключается в предоставлении сотрудникам ежегодной премии. 100% от оклада получают все сотрудники при условии выполнения плановых показателей всем магазином и подразделением работника.

Дополнительные 30% сотрудник может получить за перевыполнение плана и личного вклада в это перевыполнение.

2) Программа софинансирования пенсии. Суть программы: за выслугу лет, начиная со стажа в три года, компания делает дополнительные взносы в пенсионный фонд работника, процент взносов увеличивается со стажем.

3) Два раза в год по установленной форме осуществляется пересмотр заработной платы сотрудника, который основан на оценке его работы и достижениях за последние шесть месяцев. Перед встречей сотрудника и его руководителя заполняются два варианта такой формы; при расхождениях во мнении сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения и доказывать свой вклад в выполнение плана.

4) Два раза в год происходит плановая индексация заработной платы.

5) Льготное полноценное питание.

6) Предоставляется добровольное медицинское страхование и страховка от несчастных случаев.

7) Организована служебная развозка.

Нематериальные стимулы:

1) Два раза в год проводятся беседы о развитии сотрудников, работа с индивидуальными планами развития и вовлеченность работников в процесс принятия решений и развития отдела. А также опрос сотрудников об их планах на будущие 1,3,5 лет работы, и сбор информации об их желании развиваться в компании.

2) Опрос VOICE. Это возможность обратной связи от сотрудников, с последующим разбором результатов и совместной разработкой решений.

Опрос анонимный, обрабатывается сторонней компанией. Руководитель проводит 50% своего времени, работая бок о бок вместе со своими сотрудниками, тем самым, контролируя процессы, налаживая контакты и мотивируя сотрудников.

3) Введено обязательное информирование сотрудников о правилах внутреннего трудового распорядка, ценностях принятых в компании, рабочих обязанностях на местах. Эти документы всегда доступны сотрудникам. Соблюдение установленных норм и выполнение рабочих обязанностей контролируется непосредственным руководителем.

Соблюдение норм и качественное выполнение рабочих задач поощряется. Не выполнение, рецидив или серьезное нарушение может караться дисциплинарным взысканием или увольнением.

4) Выбор «Лучших сотрудников». Методом анкетирования персонала раз в три месяца осуществляется выбор и награждение лучших сотрудников каждого подразделения. Но последнее слово в выборе всегда остается за непосредственным руководителем.

5) Поздравления с Днем Рождения. Объявляются по громкой связи перед открытием магазина, а также на доске информации сообщается о новых назначениях.

2.2 Анализ организационной культуры на предприятии

Для исследования организационной культуры используем методологию К. Камерона и Р. Куинна. Данный метод довольно прост и помогает при помощи стандартного опросника OCAI выявить как текущее, так и предпочитаемое состояние организационной культуры. На основе полученных результатов выявляется, к какому из четырех типов принадлежит культура: иерархическому, клановому, адхократическому или рыночному.

Для оценки организационной культуры используется оценочная таблица – анкета, которая не содержит правильных или неправильных ответов. Требуется всего лишь в каждом из шести вопросов распределить баллы 100–балльной оценки между четырьмя альтернативами (A, B, C, D) в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствуют организации. Таким образом, заполняются две колонки: теперь (то, как оценивается организационная на данный момент) и предпочтительно (то, какой бы хотелось, чтобы она была).

Первым шагом расставляются баллы колонки «Теперь». Вторым шагом расставляются баллы колонки «Предпочтительно».

Балльные оценки, полученные из таблицы, дают нам общую информацию о доминировании того или иного типа культуры, то есть отобразить основные особенности организации, которые характерны для культуры ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань.

При исследовании организационной культуры по типологии Камерона, Куинна автор работы разделил опрашиваемых на две группы: первая группа — это сотрудники среднего звена (руководители отделов), вторая группа это сотрудников низшего звена (продавцов–консультантов в зале и работников склада). Результаты анкетирования первой группы представлены в Приложении 1.

Третьим шагом является обработка полученных из таблицы данных. Матрица результатов представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Матрица результатов анкетирования сотрудников среднего звена ООО «ИКЕА ДОМ», филиал в г. Казань