Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры).pdf

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно - целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой^[5].

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции^[6].

1.3. Построение эффективной организационной структуры российских корпораций

В современных условиях под влиянием сложных факторов внешней среды меняется поведение российских корпораций, что в свою очередь требует изменения их организационной структуры.

Структура корпорации должна быть гибкой и адаптивной, быстро перестраиваться и приспосабливаться к требованиям как внешней, так и внутренней среды. В хозяйственной практике российских корпораций прослеживается иная ситуация, которая обусловлена различными причинами, не позволяющими учитывать изменения во внешней среде и соответствующим образом изменять организационную структуру.

Многие отечественные ученые исследовали особенности организационных структур российских компаний, применяя в своих исследованиях системный подход, позволяющий рассматривать поведение корпораций в целом как систему. Поэтому в данной главе рассматриваются практические вопросы построения организационных структур российских корпораций, так как схематичное отображение организационной структуры любой вертикально – интегрированной нефтяной компании дает информацию о системе подчинения и соподчинения, а также о месте ключевых подразделений и служб в структуре корпорации. Кроме того такая схема не отражает реального положения дел в корпорации, ее управленческих процессах и настоящих отношениях подчинения и соподчинения. В связи с этим в главе 1.3. выявлены недостатки организационных структур на примере вертикально – интегрированных нефтяных компаний, которые являются громоздкими и не рациональными, и, следовательно, не гибкими в корпоративном управлении, чрезмерной бюрократизации и концентрации на контрольных функциях, что приводит к дублированию производственных и сбытовых структур. Особое место в здесь занимает разработка стратегии корпорации в зависимости от ее структуры.

Не гибкая и нерациональная структура российских корпораций не позволяет им реализовывать стратегии и планы, так как они являются заложниками своей структуры.

Организационная структура представляет собой строение, внутреннюю форму корпорации как системы, а также состав и взаимосвязь ее элементов. В управленческой литературе подчеркивается, что структура является показателем организованности корпоративной системы и влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура может являться также показателем и неорганизованности корпорации и снижать ее способность приспособления к внешней среде, так как многое зависит от типа построения, а точнее от типа организационной структуры.

Организационное построение корпорации, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. Схема любой корпорации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структура корпорации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

Поэтому принято считать, что структура управления это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающие функционирование и развитие корпорации как единого целого.

Структура управления отражает фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками. Она отражает единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.

Под влиянием факторов макро и микросреды меняются функции, методы управления, управленческая структура, как отдельных производственных подразделений, так и корпораций в целом. Быстрые количественные и качественные изменения во внешней среде, также ускорение инновационных процессов в производственно – хозяйственной деятельности требуют формирования таких организационных структур, которые могут быстро меняться, перестраиваться и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды. В данных условиях возрастает важность гибких организационных структур и управленческих подходов и методик.

• • сожалению, на практике наблюдается иная картина обусловленная нежеланием руководства корпораций замечать происходящих изменений во внешней среде и отдающих предпочтение иерархичным, жестким организационным структурам и четкой регламентации деятельности.

Многие отечественные ученые исследовали особенности организационных структур российских компаний, и пришли к разным выводам. Так, например, И. С. Шиткина считает, что холдинги являются самой распространенной формой предпринимательских объединений. Холдинги как способ интеграции характерны не только для отечественных монополий, стратегических отраслей и крупного бизнеса. Кроме того, И. С. Шиткина подчеркивает, что холдинг является эффективной формой организации предпринимательской деятельности, поскольку он позволяет сочетать гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Целостность холдинга обеспечивается при этом управлением входящими в него участниками исходя из формулы «децентрализация операций при централизации контроля», что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом.^[7]

Герчикова И. Н. по формам производственно–хозяйственной деятельности выделяет горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги.^[8]

Горизонтальный холдинг имеет место в случаях, если его участники интегрируются в одной сфере деятельности и в одном секторе рынка. Вертикальный холдинг представляет собой объединение участников, осуществляющих разно профильную деятельность в единой технологической цепочке производства продукта. Диверсифицированные холдинги, или конгломераты, образуют участники, принадлежащие к различным отраслям производства и сферам деятельности, технологически между собой не связанными.

С усложнением характера и масштабов хозяйственной деятельности усиливается тенденция к применению сложных организационных структур управления корпорациями. В связи с этим Герчикова И. Н. выделяет следующие типы сложных организационных структур управления: структура по продукту, структура по региону, смешанная структура, включая холдинг.

Кроме перечисленных типов сложных организационных структур, характерных для холдингов, созданных по дивизиональному типу, в зависимости от характера связей между различными подразделениями выделяют и другие, в том числе линейную, линейно – функциональную и матричную структуры.

Некоторые авторы в своих работах подчеркивают, что линейные, линейно – функциональные и т. д. организационные структуры являются механистическими (бюрократическими), которые были характерны для XX века и им на смену пришли «новые» типы организационных структур.

Так Виханский О. С. и Наумов А. И. к «новым» типам организации относят: эдхократические, многомерные, партиспативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.^[9]

По мнению профессора Мильнера Б. З. главным свойством организации будущего станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде, а на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.^[10]

На сегодняшний день к наиболее эффективным и перспективным организационным структурам управления крупными корпорациями относят горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как схожие, так и прямо противоположные характерные признаки.

• России наблюдается совсем противоположная тенденция, которую можно проследить на примере вертикально – интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). К ним относятся как частные компании: ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО «Сургутнефтегаз», ПАО «НК «РуссНефть», ПАО НГК «Славнефть» и др., — так и государственные ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Газпром нефть».
• Большинство ВИНКов были образованы в ходе приватизации начала 1990-х годов, другие появились на свет в результате процессов дробления, слияния и поглощения.

Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так и по структуре, ВИНКи объединяет один общий признак это деятельность по всей цепочке производственного процесса: геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча нефти, переработка в продукты конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю как оптовая и розничная. При этом дочерние фирмы практически независимы от ВИНК, у них есть собственное управление и совет директоров. Материнская компания лишь дает им конкретные задания, способствующие достижению определенных финансовых результатов.

Анализируя опыт создания вертикально – интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, можно выделить важнейшие предпосылки вертикальной интеграции:

1. стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов;

2. необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта;

3. возможность экономии на масштабах производства: концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли; 4. обеспечение в рамках вертикально–интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения; 5. международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.