Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры).pdf

Многие авторы, изучающие проблемы организационных структур применяют в своих исследованиях системный подход, который позволяет им описывать поведение корпорации в целом как систему. Следует учесть, что данная система (корпорация) является очень громоздкой, имеющей не рациональную структуру управления.

Если мы рассмотрим на схематичном отображении организационной структуры любой ВИНК, то нам станет понятна система подчинения и соподчинения, а также место ключевых подразделений и служб в структуре корпорации. К сожалению, такая схема нам никогда не даст точной информации об истинном положении дел в корпорации, ее управленческих процессах и настоящих отношениях подчинения и соподчинения.

Таким образом, схема организационной структуры корпорации является лишь «одномоментным снимком» не показывающим действительного положения дел в ее строении.

Так или иначе, громоздкая и нерациональная корпоративная структура ВИНКов делает корпорации похожими на большой и неповоротливый круизный лайнер со всеми вытекающими недостатками, а именно:

1. Отсутствие гибкости в корпоративном управлении, что проявляется в низкой реакции на запросы рынка и потребителей, а также в низкой скорости принятия стратегических, тактических и оперативных решений необходимых для быстрой и адекватной реакции корпорации на новые вызовы;
2. Бюрократизация и сосредоточение на корпоративном контроле, которые проявляются в отсутствии самостоятельности в принятии решений подразделениями и филиалами, постоянными согласовании с высшим руководством различных решений, в ориентации на получении квартальных дивидендов, а не в защите инвестиций, и в постоянной работе над совершенствованием процессов, продукции и услуг.

Здесь следует отметить, что нацеленность российских корпораций на сиюминутный результат в погоне за квартальными дивидендами и к краткосрочным прибылям нарушает постоянство корпоративных целей. Проблемы российского корпоративного управления заключаются в целях корпоративных менеджеров, большинство которых считают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а не товары и услуги. Например, популярными мерами по повышению прибыльности операций является внедрение программ контроля над основными видами затрат, сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами.

Э. Деминг по данному поводу пишет «Ежегодный отчет для акционеров — это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с творческой бухгалтерией… Бумажные прибыли — единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации спроектированной для производства… В то же погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию ресурсной базы. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку».^[11]

Стремление корпораций к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса порой приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках (как преимущество), достигаемая внутри вертикально –интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной небережливое расходование ресурсов;

1. Структура корпорации и ее стратегия. По поводу стратегии и структуры в управленческой литературе уже много лет идет научный спор. А. Чандлер считал, что стратегия определяет структуру.^[12] Этот тезис настолько крепко вошел в управленческую жизнь, что, кажется, спорить с ним бесполезно. Согласно тезису корпорация сначала определяет стратегические цели, а затем перестраивает свою структуру в соответствии с ними. Например, если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств корпорация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией.

• данным тезисом спорит профессор И. Адизес, который считает, что структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Для доказательства И. Адизес использует следующую аналогию. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Пользуясь аналогией о движении в колонну и шеренгой, получается так, если мы двигались по полю, то перед движением по лесу мы должны вначале перестроиться.

Многие российские компании в основном имеют линейно –функциональную структуру. Даже если они структурированы по сетевому, проектному или матричному паттерну, все равно прослеживается линейно–функциональный признак. Например, крупный банк имеет множество региональных филиалов (региональная структура), у которых есть свой руководитель, имеющий некую толику в самостоятельности (децентрализация). Головной офис централизованно устанавливает ключевые показатели деятельности филиалов (например, количество выданных кредитов в месяц) не учитывая региональную специфику. Тем самым самостоятельность филиала ограничивается не достижением плановых показателей, а их значением. Тем более сам филиал имеет линейно–функциональную структуру, которая и обуславливает его действия (структура определяет стратегию).

Сама по себе структура может быть препятствием для реализации стратегии. Корпорация может разрабатывать амбициозные стратегии и планы, которые не могут быть реализованы, так как она становится заложником своей структуры и чтобы этого избежать она должна измениться. Например, правительственные учреждения и организации имеют линейно – функциональную структуру. Правительством разрабатываются различные планы и программы по улучшению их деятельности (например, повышение качества предоставления медицинских услуг населению), но улучшения не происходит, потому что их структура не соответствует новым стратегиям.

Поведение многих российских корпораций свидетельствует о том, что их структура определяет стратегию (мнение И. Адизеса), они не хотят меняться, но добавляют в свои структуры определенные «надстройки», типа «Департамента организационного развития», «Управления аналитического сопровождения», могут укрупнять элементы структуры по различным функциональным признакам в целях некой «оптимизации». В результате получается «раздутая», неповоротливая и не гибкая структура, имеющая множество бюрократических элементов и соответствующая стратегия, что свидетельствует об определенных признаках неэффективного руководства.^[13]

Если мы рассматриваем любую корпорацию как систему, то возникает вопрос: механистическая или органическая она? Многие корпорации являются механистическими, в которых используются формальные правила и процедуры, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархией власти. Такие корпорации бюрократичны по своей сути. Если выходит из строя какой-либо элемент, то это приводит к снижению эффективности всей системы, причем «здоровый» элемент не сможет заменить сломанный.

Если российские корпорации хотят изменений, меняют рынки, отрасль или продукт, то они должны внутренне измениться в соответствии с выбранной стратегией, что позволит устранить рассмотренные недостатки. Основной вопрос заключается в том, захочет ли высшее руководство корпорации изменить ее структуру, так как это может привести к потере контроля, власти и ресурсов, то есть здесь вступают в силу встроенные элементы сопротивления изменениям и структура защищает саму себя.

Глава 2. Управленческая проблемы оптимизации организационной структуры предприятия: теория и практика

2.1. Оптимизация организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнесединиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц^[14].

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое – ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде.  Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит – в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»… Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» – гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

• прозрачной, т.е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы^[15]:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная – А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию – задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.