Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры).pdf

Введение

В современных условиях хозяйствования с учетом конкуренции на рынках, динамизма внешней среды главной целью для предприятия является эффективное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе. Одним из основных условий выживания фирмы на рынке является наличие у фирмы эффективной организационной структуры управления, которая бы выгодно отличалась от структур конкурентов. Уровень национальной экономики самым непосредственным образом предопределяется дееспособностью организационных структур предприятий отраслей народного хозяйства как базиса, формирующего экономическое состояние страны. Поэтому содействие повышению эффективных организационных структур управления отечественных товаропроизводителей, созданию условий и факторов, которые могут способствовать их эффективной конкуренции на мировом рынке, должно стать главным приоритетом государственной промышленной политики.

Основным средством достижения эффективной работы предприятия является созданием эффективных организационных структур управления. Структура своего рода оболочка, которая обеспечивающая функционирование элементов внутри ее и вне ее. Задача оптимизации организационной структуры состоит в том, чтобы спроектировать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на ее деятельность.

В настоящее время, по мнению многих экспертов, наличие эффективной структуры управления является необходимой предпосылкой для успеха любого вида предприятия. Поэтому тема курсовой работы по оптимизации организационных структур управления становится все более актуальной.

Цель курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и использованию путей оптимизации организационных структур современных промышленных предприятий, которые применяются в настоящее время для более эффективного их функционирования. Таким образом, целью дипломной работы является обобщение знаний и практических умений по оптимизации организационных структур.

Цель работы будет достигнута решением ряда задач:

1. Дать определение организационной структуры;
2. Классифицировать организационные структуры управления;
3. Определить, что включает в себя оптимизация организационной структуры;
4. Проанализировать организационную структуру ЗАО «Торгмаш»;
5. Разработать рекомендации по развитию структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия (на примере ЗАО «Торгмаш»).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, одной таблицы и девяти рисунков.

При написании курсовой работы были использованы литература по менеджменту и экономике, а также издания периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты и проблемы структуры управления предприятием

1.1. Понятие организационной структуры

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента предприятия и характеризуется распределением целей и задач управления между его подразделениями и работниками. Фактически структура управления представляет собой организационную форму разделения труда в коллективе предприятия, в том числе и труда управленческого, деятельности по принятию и реализации управленческих решений^[1].

Современный хозяйствующий субъект с организационной точки зрения правомерно рассматривать как систему. В этом контексте организационная структура есть совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляемыми элементами^[2].

Современный руководитель реализует организационную функцию, опираясь на широкий круг методов. Важная роль принадлежит методике группирования исполнителей на основе общности выполняемых работ, то есть внутри-организационному обособлению. Его результатом выступает выбор типа управленческой структуры предприятия. Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов организационной структуры, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределенности экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных параметров. На установление управленческого приоритета при формировании организационной структуры влияют особенности взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями его непосредственного окружения. Рыночные условия выбора вектора изменений в структуре управления предприятием представлены в таблице 1.

Таблица 1. Рыночные условия выбора направления оптимизации структуры управления предприятием

1.2. Классификация организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенны всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия)^[3].

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям^[4].

Достоинства функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.