Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры).pdf

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Рисунок 1. Изменение организационной структуры предприятия под влиянием фактов внешней среды.

Итак, задачей разработки новой оргструктуры является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально – с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Проведение организационных изменений – это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости – профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие  «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

2.2. Анализ организационной структуры ЗАО «Торгмаш»

Управленческая проблема оптимизации организационной структуры под влиянием изменений во внешней среде обострилась для одного из предприятий близкого нам поволжского региона — ЗАО «Торгмаш». В рамках аналитического обоснования управленческих решений был проведён расчёт ряда существенных показателей, отражающих экономическое состояние предприятия за последние три года. Среди них размер и динамика объёмов реализации готовой продукции в абсолютном и относительном видах, производительность труда, ряд показателей кадровой работы, структурные характеристики объёмов продаж. Был сделан осторожный вывод, что экономическое состояние предприятия, несмотря на внешний неблагоприятный фон, остаётся устойчивым. Стабильность ему придают в том числе и тесные партнёрские отношения с силовыми структурами страны, крупными бюджетными потребителями федерального уровня.

Наряду с этим в последние годы растёт значимость для предприятия гражданских потребителей, осуществляющих оптовые закупки выпускаемой продукции для нужд отечественного общепита. Их вклад в экономические показатели предприятия в последние годы неуклонно возрастал. Подобная тенденция в случае её подтверждения в последующие годы неизбежно потребует внесения изменений в существующую систему управления предприятием. Произойти это должно в том числе корректи­ровкой управленческой структуры, её модернизации. Адаптацию организационного построения данного предприятия к новым условиям осуществления хозяйственной деятельности следует проводить с упором на гражданский сегмент внутреннего рынка торгово-технологического оборудования. Ряд методических рекомендаций, касающихся проведения подобных мероприятий по приведению в соответствие организационной структуры и условий хозяйственной деятельности, представлен ниже.

По своему типу действующая в ЗАО «Торгмаш» структура управления является линейно-функциональной. Её схема представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Традиционная структура управления ЗАО «Торгмаш»

При построении системы управления организации в форме линейно-функциональной структуры большую часть полномочий возлагают на линейного руководителя, возглавляющего коллектив. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Первый вариант структурных изменений организационного построения рассматриваемого предприятия предполагает сохранение существующего типа организационной структуры - линейно-функционального. Но, в то же время, представляется целесообразным рассмотреть возможность повышения роли маркетинговой деятельности в экономическом развитии предприятия и соответственно учесть данное обстоятельство в организационном построении предприятия.

При тесном хозяйственном взаимодействии с гражданскими потребителями продукции предприятия неизбежно возникнет ситуация, когда требования данной группы потребителей к качественным характеристикам торгово-технологического оборудования возрастут и войдут в противоречие с традиционными запросами клиентов из силовых министерств. Тогда дальнейшее развитие завода будет невозможно без использования технических, технологических, конструкционных нововведений, без изменений в номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции. Таким образом, уже сегодня встаёт вопрос об инновационной активности предприятия, о разработке модификаций или принципиально новых видов продукции с лучшими потребительскими свойствами, чем у имеющихся на рынке.

Рост значимости нововведений в рыночном успехе предприятия знаменует и новое отношение к его научно-техническому потенциалу, воплощённому в наиболее квалифицированной части персонала. Руководству предприятия для укрепления позиций на рынке уже сегодня следует задуматься о подготовке к внутриорганизационному выделению многопрофильной рабочей группы для решения инновационных задач.

Осуществление предприятием инновационной деятельности требует изменения параметров структуры управления, которая должна быть адаптирована к новым, ранее не свойственным ей задачам. Модель инновационного развития предъявляет возросшие требования не только к научно-техническому и кадровому обеспечению, но и к внутриорганизационному построению. Таким образом, возникает необходимость создания новой системы отношений между участниками инновационной деятельности. Данная проблема решается в рамках инновационного администрирования, которое представляет собой процесс адаптации традиционной структуры управления предприятия к целям, содержанию и условиям осуществления инновационной деятельности^[16].

Порядок адаптации управленческой структуры предприятия к осуществлению инновационной деятельности предполагает, во-первых, анализ существующей структуры управления, во-вторых, структурные изменения, в-третьих, апробацию и применение новой (инновационной) модели управленческой структуры. Объектом реформирования в рамках инновационного администрирования в подавляющем большинстве случаев является традиционная линейно-функциональная структура управления. Её типовой вид представлен на рис. 3. Данная управленческая структура и станет отправным пунктом дальнейших преобразований, которые мы рассмотрим в главе 3.

Основные методы инновационного реформирования управленческой структуры предприятия включают внутреннюю адаптацию, выделение инновационного дивизиона и организацию инновационных разработок матричным способом.

Рисунок 3. Типовая схема линейно-функциональной структуры управления предприятием

Суть метода внутренней адаптации состоит в том, что тип управленческой структуры остаётся прежним, но обособляются подразделения и назначаются персонально ответственные за инновационное развитие предприятия. Условия применения данного метода:

а) предприятие находится на старте инновационной активности;

б) интерес к нововведениям у топ-менеджмента (высшего руководства) только возник;

в) планируемый инновационный проект является первым в истории предприятия.

Если опыт применения инноваций окажется удачным, то инновационная деятельность потребует большего внимания со стороны руководства. На уровне заместителя генерального директора может появиться освобождённый руководитель данного направления, лично отвечающий за инновационные проекты (рис. 4).

Рисунок 4. Вариант управленческой структуры инновационно активного предприятия (линейно-функциональная структура)

В современных условиях хозяйствования с присущим им признаком концентрации капитала и развитием интегрированных предпринимательских структур возникает необходимость в организации согласованной работы отдельных направлений деятельности многопрофильных компаний. Для этих целей в практике управления крупными хозяйствующими субъектами применяется дивизиональная организационная структура. Метод выделения инновационного дивизиона состоит в замене ресурсного принципа обособления персонала на результатный по критерию — вид конечной продукции (в нашем случае — это инновационный продукт). Так, в структуре управления предприятия (рис. 5) появляется специализированный инновационный дивизион, в который входят все участники инновационного проекта (и разработчики, и исполнители). Он становится самостоятельной структурной единицей как в ресурсном обеспечении, так и в вопросах принятия управленческих решений. Соответственно, возрастает статус и его руководителя. Условия применения метода:

а) разовые инновации себя оправдали;

б) предприятие делает упор на инновационную активность; в планах полная переориентация на выпуск инновационной продукции (вариант: выделение инновационного дивизиона как самостоятельного юридического лица)^[17].

Рисунок 5. Вариант управленческой структуры инновационно активного предприятия (дивизиональная структура)

Глава 3. Рекомендации по развитию структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия (на примере ЗАО «Торгмаш»)

Итак, место, которое занимает маркетинг в структуре управления предприятием, пока не соответствует его роли в достижении конечных результатов при конкурентных условиях хозяйствования. Необходимо, самое малое, выделение должностных лиц, ответственных за разработку и проведение маркетинговой политики предприятия, в отдельное структурное подразделение, например в службу маркетинга (рис. 6).

Рисунок 6. Маркетинг-ориентированная структура управления ЗАО «Торгмаш»

В настоящее время этот круг вопросов находится в компетенции группы маркетинга и рекламы, являющейся структурной единицей отдела продаж. Вместе с тем практика формирования управленческих структур прогрессивно управляемых предприятий свидетельствует о целесообразности организационного разделения данных направлений деятельности. При этом у каждого структурного подразделения останется свой участок работы. Так, служба маркетинга будет расширять сферу коммерческих интересов предприятия, продвигать продукцию на новые рынки. Отдел продаж продолжит заниматься реализацией продукции, удовлетворением рутинного рыночного спроса и спроса, вновь созданного службой маркетинга. Подобное разделение функций будет способствовать более эффективному взаимодействию с гражданскими потребителями продукции.

Говоря о составе инновационного подразделения, то оно может состоять как из высококвалифицированных технических специалистов (желательно с нестандартным мышлением, с высокой изобретательской активностью), так и из маркетологов, специалистов в рыночных исследованиях, чьей задачей будет изучение динамики запросов реальных и потенциальных потребителей, обобщение рекламаций, налаживание обратной связи с клиентами на ранних стадиях технолого-сбытового процесса. Кроме того, по мере необходимости к работе инновационной рабочей группы могут привлекаться и специалисты в других областях, например юристы, занимающиеся вопросами охраны интеллектуальной собственности^[18]. Схема варианта управленческой структуры, ориентированной на инновации, представлена на рис. 7.