Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.pdf

Отметим, что Синк выделил несколько положений:

1. В любой организации существует определенная система стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.
2. Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня результативности работников необходимо комбинировать различные методы стимулирования.
3. Степень влияния одного и того же метода стимулирования может быть различной для разных работников или групп.

В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком, называют:

а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);

б) социальными (предоставление определенного социального пакета сотруднику);

в) моральными (моральное признание результатов и достижений сотрудника);

г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).

Последние два вида для удобство обычно называют в компаниях нематериальными, либо неденежными и объединяют в одну группу.

Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало. Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными способами: следить за показателями компании, личными KPI сотрудника, оценивать его обратную связь и т.п.

После рассмотрения всех основных теорий мотивации и стимулирования, можно сделать вывод о том, что, в основном, они не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, тем самым показывая многогранность и разнообразность процессов мотивации. Поэтому при решении проблемы стимулирования сотрудников необходимо прибегать к комплексному подходу, используя различные стимулы.

Основной целью создания и использования системы мотивации в компании является обеспечение получения заданных результатов через вовлечение и сохранение профессиональных и замотивированных сотрудников в организации. Система мотивации, которая образуется путем комплексного подхода к стимулированию, должна представлять интерес для всех групп работников в компании. Под этим подразумевается вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для компании, которую можно измерить через их нынешний и потенциальный вклад в достижения организации. Более того, управленцам необходимо осознавать, что у каждого сотрудника есть свои потребности, цели и интересы, поэтому эффективно компания будет функционировать только тогда, когда заложенные в мотивационную систему методы стимулирования будут совпадать с профессиональными, психологическими, социальными и культурными характеристиками и ожиданиями сотрудников.

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ ООО «ЭЙЧ ЭНД ЭМ ХЕННЕС ЭНД МАУРИТЦ»

2.1 Краткая характеристика и история компании

Для анализа нами была выбрана компания H&M (Hennes and Mauritz, со шведского – «Для нее и для него»), относящаяся к H&M Group –шведской компании, являющейся вторым по величине ритейл-брендом одежды в мире после испанской компании Inditex. Штаб-квартира компании находится в Стокгольме. В H&M Group, помимо самого H&M, входят такие компании, как COS, Monki, &Other Stories, Cheap Monday, Weekday, Arket, H&M Home, Afound. Все компании отличаются по стилю и посылу бренда. В России на сегодняшнее время существуют только H&M, H&M Home, COS и Monki. (H&M.com, 2019)

Начало компании было положено в 1947 году Эрлингом Престоном, когда тот открыл магазин женской одежды Hennes (что в переводе означает «для нее») в Вестеросе. (H&M.com, 2019) В 1968 году он покупает магазин для охотников и рыболовов Mauritz Widforss, и, таким образом, в ассортимент добавляется мужская и детская одежда, а сам магазин получает название Hennes&Mauritz. Впоследствии в 1967 году открывается магазин в Лондоне, а в 2010 – в Нью-Йорке, что означало для компании выход за пределы Европы. На сегодняшний день компания присутствует в 71 стране и насчитывает 177 000 сотрудников в 4900 магазинах, ее выручка за 2018 год составляет 210,4 млн. шведских крон, а председателем совета директоров является внук Эрлинга Престона – Карл-Йохан Престон.

В настоящее время H&M крайне популярен благодаря своими ежегодным коллаборациям с такими известными дизайнерами и брендами, как Карл Лагерфельд, Balmain, Erdem, Moschino и т.д. Также H&M считается одним из самых экологичных современных брендов, так как он занимается переработкой одежды.

В России H&M Group начал свое существование в 2009 году (открыт первый магазин в ТЦ Метрополис), на сегодняшний момент бренд находится под управлением Support Office (офис поддержки), который подчиняется главному офису в Швеции. Глава офиса поддержки в России– country manager Саэд Эль-Ашкар. В России юридическое название организации звучит как «ООО Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц», однако мы для удобство обозначения далее в нашей работе будем называть российский филиал сокращенным популяризированным названием – H&M. Организационную структуру российского отделения H&M можно увидеть в Приложении 1. Она представляет собой линейно-функциональную структуру.

---

Кроме того, для удобства контроля за более чем 90 магазинами, вся страна разделена на 7 территориальных зон, в каждой из которых есть Area Office. Сотрудники представляют некоторые отделы Support Office’а для быстрой коммуникации с магазинами и удобным отслеживанием результатов. Схему Area Office можно увидеть в Приложении 2. Важно заметить, что Area Manager напрямую подчиняется Country manager'у. Таким образом, Area Office служат связующим звеном между Support Office и магазинами торговой сети. (GROW, 2019)

В российских магазинах H&M представлены следующие ассортиментные концепты: LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, HOME, SPORT.

В рамках нашей работы мы будет рассматривать систему мотивации в координатах локального магазина, так как именно там необходима постоянное мотивирование линейного персонала. Все данные были получены в ходе производственной практики, а также из внутренних ресурсов компании.

2.2Материальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Рассмотрим основные материальные методы стимулирования сотрудников, на которых акцентирует внимание сама компания:

1. Ставка заработной платы

Компания полностью отказалась от концепции составления заработной платы в качестве фиксированной части с прибавкой процента от продаж. Каждый сотрудник в компании имеет определенную денежную ставку в час. Система достаточно проста: чем больше часов сотрудник работает, тем больше будет его заработная плата. Самая минимальная смена в день должна составлять 4 часа, максимальная – 8. За превышение максимальной по продолжительности смены сотруднику обязательно оплачивается переработанное им время. Доплачивается 20% от часовой ставки и за время пребывания на работе в ночное время (с 22:00 до 06:00). За работу в праздничные дни ставка сотрудника увеличивается в 2 раза. Всего для продавцов-консультантов существует три уровня ставки. Если сотрудник успешно выполняет все возложенные на него обязанности, укладывается в установленные стандарты компании, проявляет инициативу в процессе работы, то по истечении года пребывания на должности по решению менеджерского состава ему поднимают уровень ставки, соответственно, заработная плата увеличивается на определенную сумму. Такой вариант материального стимулирования должен вовлекать сотрудников в работу. Более того, такой же метод используется и для менеджерского состава магазина.

2. Белая заработная плата

В качестве еще одного метода стимулирования, касающегося материального аспекта, компания использует понятие «белой заработной платы». H&M активно пропагандирует среди сотрудников значимость такого вида зарплаты, который подразумевает полный объем и своевременность всех положенных сотруднику выплат. С помощью нее персонал также имеет возможность взять кредит, от суммы заработной платы H&M совершает все необходимые отчисления в пенсионный фонд и т.п. Все перечисления происходят на личную карту с целью избегания мошенничества. Официальная заработная плата также гарантирует работникам организации оплату больничных и отпускных. Стоит упомянуть, что первые 5 дней больничного компания оплачивает по полной ставке сотрудника.

---

Благодаря такому виду стимулирования, сотрудники могут быть спокойны и уверены в своей стабильности, что создает положительное настроение в коллективе каждого магазина сети.

3. Программа долгосрочного поощрения сотрудников (H&M Incentive Program, HIP).

Программа является глобальной системой поощрения, в которую сотрудники вступают, проработав 5 лет в компании. Суть ее заключается в том, что после 5 лет работы каждому сотруднику во всех странах мира начинает начисляться определенное количество HIP Unit, стоимость которых зависит от цен акций H&M. Цена одного HIP Unit на 30 июня 2018 года составляла примерно 154 SEK. Устанавливается определенная дата, когда сотрудники могут обналичивать положенные им HIP Units. На сегодняшний день персонал, задействованный в программе, сможет получить свои средства в 2021 году. При этом накопления сохраняются даже после того, как сотрудник покинет компанию. Каждый участник программы может отслеживать состояние своих HIP Units в специальном приложении. Такая программа рассчитана на удержание высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые представляют для компании особую ценность в силу глубоких знаний всех нюансов и особенностей их деятельности в компании.

4. Соревнования в магазинах

По случаю важных событий или праздников сотрудникам предлагается поучаствовать в различных соревнованиях. Например, в преддверии Нового года в компании проводился конкурс по продаже подарочных карт. Сотрудник, который предложил и продал покупателям наибольшее количество карт за определенных срок, награждался подарком стоимостью 10 000 тыс рублей, который он выбирал себе сам. Такой метод стимулирования, во-первых, способствует увеличению ежедневной выручки магазина, а во-вторых, создает атмосферу геймификации, которая, хотя бы в краткосрочном периоде, может повышать интерес и вовлеченность сотрудников в работу. В новогоднем соревновании в магазине в ТЦ Авиапарк, по нашим наблюдениям, активно участвовали около 50% от общего числа продавцов (63 человека). Победитель продал подарочных карт на сумму 170 000 руб. за месячный период. А в целом, в период акции, карт было продано на сумму около 500 000 руб.

5. Скидка для персонала компании

Каждый сотрудник по истечению одного месяца работы получает корпоративную скидку 25% на всю продукцию H&M и всех брендов, входящих в H&M Group по всему миру, а также в онлайн-магазине. Более того, сотрудник может оформить дополнительную скидочную карту для супруги(га) по истечении шести месяцев работы.

---

2.3Социальные методы стимулирования персонала в компании H&M

H&M позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая заботится о своих сотрудниках. В связи с этим, компания имеет возможность мотивировать сотрудников при помощи социальных стимулов, таких как:

1. ДМС

По истечении шести месяцев работы в компании каждый сотрудник получает ДМС (полис добровольного медицинского страхования), который включает в себя поликлиническое обслуживание в современных частных клиниках, различные обследования (ЭКГ, рентген, МРТ и др.), а также экстренную госпитализацию. После того, как сотрудник проработал в компании более 2-х лет, список услуг его ДСМ-полиса расширяется рядом стоматологических услуг, ведением беременности, родовспоможением и пр.

1. Корпоративная скидка в фитнес-клубы

H&M сотрудничает с различными фитнес-клубами, которые также предоставляют персоналу компании скидки и корпоративные предложения. Ежемесячно на информационном портале, который доступен для всех сотрудников компании «Store Information Portal», анонсируются новые скидки и предложения, которыми может воспользоваться любой желающий из компании.

2.4 Нематериальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Естественно, что материальные и социальные виды стимулирования – это далеко не все, что входит в общую систему мотивации, существующую в компании. В случае H&M, компания скорее делает ставку на свои нематериальные аспекты, которые мы будем рассматривать далее. Все они направлены на вовлечение в работу сотрудников, которые осознают свою причастность к общему делу и достижению целей компании.

1. Корпоративная культура и ценности компании

H&M позиционирует на себя как ценностно-ориентированную компанию, которая заботится о своих сотрудниках, покупателях и окружающей среде. В каждой Staff-зоне магазина, на сайте, на обучающих тренингах сотрудники постоянно сталкиваются с описанием ценностей компании, которые должны направлять их. Компания требует, чтобы каждый сотрудник знал данную информацию наизусть и пользовался ею в своей ежедневной работе. Рассмотрим семь основных ценностей, провозглашенных в компании:

«Мы ­– одна команда»

Каждый работник должен чувствовать себя причастным к общему делу. Когда сотрудники делятся опытом, знаниями, они так или иначе становятся частью одной команды. Коллективная ответственность, как правило, снижает напряжение сотрудников при работе. Также при переходе сотрудника из одного подразделения в другое (например, из одного магазина в другой), сотрудник должен ощущать минимальное чувство дискомфорта, так как, согласно данной ценности, он уже является частью новой команды, знает их традиции, нормы поведения и пр.;

---