Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.pdf

Сравнение двух таблиц показывает нам несущественные отклонения выручки магазина по сравнению с прошлым годом. Естественно, что на выручку влияет не только благоприятная обстановка в зале магазина, однако результат менеджера и продавца практически идентичен, что говорит о возможных приложенных усилиях со стороны последнего, чтобы оказаться наравне с менеджером и доказать свою способность к выполнению более ответственных заданий.

Также для более подробной оценки качества функции «Вертолет», выполняемой продавцом, мы использовали так называемые «Три вопроса вертолета», которые применяются в компании. Вопросы можно сформулировать следующим образом:

«Сколько людей стоит в очереди на кассе?»

Правила работы на кассе гласят, что после третьего подошедшего покупателя в очереди у одного кассира, он немедленно должен позвать еще одного сотрудника.

«Сколько рейлов в примерочной?»

Нормой для данного магазина являются два заполненных одеждой рейла в примерочной. Если рейлов накапливается больше, значит в планировании либо в управлении продавцами в зале (в вертолете) произошла ошибка и сотрудники не справляются с разносом вещей по залу.

«Каково состояние уборки в зале?»

Уборка подразумевает под собой опрятно выглядящий зал, отсутствие расстегнутых или валяющихся вещей, неправильно сложенной одежды на полках и демонстрационных столах и т.п.

Первые два вопроса достаточно легко оценить в цифровом формате, в отличие от параметра «Уборка в зале». Для оценки этого показателя мы решили применить экспертную оценку. В качестве экспертов выступили менеджеры магазина, которые в период исследуемой недели (11 – 17 марта 2019 г.) выходили в зал ровно на 5 минут и давали оценку уборке в зале по 10-ти бальной шкале. Все полученные усредненные результаты за неделю можно увидеть в таблице:

Таблица 6. Показатели магазина в период управления залом продавцом с 11-17 марта 2019г.

Время	Ср. кол-во людей в очереди на кассе	Ср. кол-во рейлов в примерочной	Уборка в зале
			М1	М2	М3	М4	М5	Итог
14:00	2 кассира - 5 чел/час	1	8	8	8	9	7	8
15:00	2 кассира - 4 чел/час	1,5	8	8	8	7	7	7,6
16:00	3 кассира - 6 чел/час	2	7	7	8	8	8	7,6
17:00	3 кассира - 7 чел/час	2	7	7	7	7	7	7
18:00	3 кассира - 9 чел/час	2	7	7	7	7	7	7

---

Среднее количество людей на кассе измерялось каждые пять минут (под очередью имеется в виду количество людей, стоящие после человека, совершающего покупку), затем из полученных данных выводилось среднее арифметическое за день, а по прошествию 7-ми дней наблюдения выводилось среднее значение по неделе. Среднее количество рейлов определялось подобным образом.

Оценка уборки в зале подразумевала экспертное мнение. В качестве экспертов, как уже указывалось ранее, выступали менеджеры, которые каждый час выходили в зал на несколько минут, чтобы оценить ситуацию.

Если рассмотреть полученные результаты подробнее:

– учитывая правило, что у каждого кассира в очереди должно стоять максимум три человека, данный показатель среднего количества людей в очереди к кассе считается для нас удовлетворительным;

– количество рейлов также укладывается в нормальные показатели для второй половины рабочего дня магазина;

– уборка – это крайне специфичный показатель, однако если принять за аксиому, что ежедневное планирование магазина является аккуратным и в зале хватает продавцов, осуществляющих уборку, а также тот факт, что мы рассматриваем пиковые часы продаж для магазина, такой результат экспертной оценки можно также назвать приемлемым.

Обобщив все вышеперечисленные результаты, мы можем сказать, что сотрудник справился с возложенной на него обязанностью и продемонстрировал, что находится в состоянии выполнять некоторые из менеджерских функций.

1. «Научиться заказывать Техсток»

Техсток – сокращенное название всех некоммерческих материалов (пакетов, пломб, вешалок и т.п.), применяемых в ежедневной работе магазина.

В рамках нашего исследования сотруднику было предложено научиться заказывать техсток для магазина, а также в течение всего марта самостоятельно следить за тем, что и в каком объеме следует заказать для эффективной работы магазина.

График заказа и поставка техстока в магазин выглядит следующим образом:

Таблица 7. График заказа и получение некоммерческих товаров в магазин

Заказ	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск
Поставка	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск

Цветом в первой строке выделены дни, когда менеджеры могут заказать все необходимое для магазина, цветом во второй строке выделены дни, когда поставка приходит в магазин. Причем, заказ, сделанный в понедельник придет только в четверг, заказ, сделанный в среду придет в субботу, пятничный заказ придет в следующий понедельник, а воскресный – в следующий вторник. Каждый магазин имеет определенный набор товаров, которые он может заказывать.

---

Сотруднику, вытянувшему из коробки задание, было поставлено условие, что в день он тратит ровно 20 минут на заказ всего необходимого. Такое время отводится обычно менеджеру на данную функцию, при выполнении которой он должен обойти весь торговый зал, склад, Staff-зону, чтобы понять, в каком количестве следует заказать тот или иной некоммерческий товар. Что касается количества товара, то нормировано в магазине только количество вешалок: каждого вида должно быть по 2 стандартные коробки. Остальное количество товаров менеджеры обычно определяют «на глаз».

В целом, критерии для оценки эффективности выполнения задания были следующими:

• техсток должен заказываться в каждый из указанных дней, в случае пропуска одного из дней необходимо предоставить объяснение, почему не был произведен заказ;
• если техсток заказан в каждый из вышеупомянутых дней недели, то он должен приходить и пополняться в магазине своевременно;
• количества всех материалов должно хватать магазину до следующего заказа.

После каждого заказа и получения магазином техстока сотрудник должен был отмечать это в специальном чек-листе. За количеством заказанных материалов следили менеджеры, они тоже должны были заполнять специальный бланк, если обнаруживали острую нехватку каких-либо товаров в магазине. По итогу марта была составлена следующая таблица, которая заполнялась по аналогичному с предыдущей таблицей способу:

Таблица 8. Чек-лист заказа и получения некоммерческих товаров в магазин

Пн		Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вск
					1	2	3
4		5	6	7	8	9	10
11		12	13	14	15	16	17
18		19	20	21	22	23	24
25		26	27	28	29	30	31

Яркими границами в таблице обозначены даты, когда менеджеры обнаружили нехватку вешалок (большие прищепки) и пакетов (размер S) в магазине.

Проанализировав ситуацию, было выяснено, что из-за большого количества покупателей в мартовские праздники, эти товары закончились не только в магазине, но и в самом распределительном центре компании. Поэтому вина сотрудника в данном случае исключается. Также таблица показывает, что сотрудник в каждый назначенный день выполнял возложенную на него задачу и отслеживал состояние и перемещения некоммерческих товаров в магазине.

---

Таким образом, результаты наших экспериментов являются положительными, так как:

• сотрудники справились с возложенными обязанностями, показали свое желание расти и развиваться дальше, а также продемонстрировали умение планировать свое время и ресурсы, что было отражено в представленных нами показателях;
• благодаря функции Вертолет, осуществляемой продавцом-консультантом, менеджеры за исследуемую неделю сэкономили практически 28 часов своего времени на выполнение другие дел;
• благодаря заказу техстока продавцом-консультантом магазин вовремя и в необходимом количестве получал все необходимые материалы для работы, а менеджеры сэкономики практически 10 часов своего времени за месяц.

Таким образом, предложенный нами способ мотивации может приободрить, вдохновить сотрудников, а также выявить их готовность брать на себя ответственность и развиваться в компании, а значит, может считаться эффективным. Он полностью ориентирован на поколение Z, которое в своем приоритете ставит собственное развитие, и таким образом, позволяет удовлетворять их потребности в самоактуализации.

Стоит упомянуть и о недостатках данного метода стимулирования:

1. Тяжело отследить или измерить, насколько замотивированнее стал сотрудник, однако такая проблема касается в целом всей системы мотивации в компании;
2. Для реализации Коробки счастья необходимо назначить ответственного менеджера, который бы имел возможность постоянно контролировать реализацию поставленных в коробке задач;
3. Данная модель стимулирования может хорошо работать в краткосрочном периоде, однако будет ли существовать ее влияние на мотивацию сотрудников в долгосрочном периоде предсказать весьма затруднительно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы был изучен процесс мотивации, который соединяет в себе такие понятия, как потребность, стимул, мотив. Если человек имеет определенную потребность в чем-либо, то в какой-то момент появляется внешний стимул (раздражитель). Тот, в свою очередь, ведет к возникновению внутреннего мотива человека. Мотив заставляет человека действовать для достижения какой-либо цели, и если цель достигается, потребность человека считается удовлетворенной. В этом заключается суть процесса мотивации. Конечно, в действительности мотивация представляется гораздо более сложным механизмом, так как в реальности человеком движет не один мотив, а множество. Именно поэтому на сегодняшний день исследование мотивации сотрудников в компании представляет большой интерес для научного мира. В прошлом данный процесс представлял не меньший интерес для ученых, теории которых также были рассмотрены в главе. Все классические теории мотивации можно разделить на содержательные, сконцентрированные на выяснении причин мотивации, и процессуальные, уделяющие внимание непосредственно самому процессу мотивирования индивида.

---

Во второй главе работы было проанализировано состояния современного рынка ритейла, который на сегодняшний день начал увеличивать свои обороты, хоть и с небольшими темпами роста. Что касается fashion-сегмента, оборот данного сектора все еще продолжает стагнировать, однако эксперты предсказывают его рост в ближайшем будущем. Также в главе рассмотрены особенности HR-политики, касающейся мотивации кадров в ритейлерах. В условиях современной действительности, когда обороты многих компаний остаются примерно одинаковыми, а на работу вышло новое поколение Z, имеющее свои особенности, компании стремятся создавать как можно более разносторонние системы мотивации.

В третьей главе на практическом примере одного из самых известных fashion-ритейлеров в мире, компании H&M, была проанализирована система мотивации, включающая в себя материальные, нематериальные и социальные методы стимулирования персонала. Более того, для локального магазина данной торговой сети был предложен новый метод стимулирования, экспериментальное внедрение которого показало положительные результаты.

Суммируя все вышеперечисленное, хотелось бы сказать о том, что системы мотивации, существующие на данный момент в огромном количестве современных компаний, по своей сути все еще основываются на классических теориях. Однако под влиянием такого важного фактора, как приход на места работы нового покления Z, которое отлично по образу своего мышления от поколений Y и X, сдвинулся вектор направления стимулирования сотрудников. Если раньше для большинства работник самыми главными стимулами выступали заработная плата и стабильность рабочего места, то на сегодняшний день для молодых сотрудников работа является тем местом, где они могут развиваться в профессиональном и личностном плане, самовыражаться и пробовать делать нечто новое для них.

Более того, в условиях экономического кризиса ритейлерам необходимо удерживать опытные и обученные кадры, поэтому при формировании систем мотивации компании вынуждены уделять большое внимание именно тем нематериальным методам стимулирования, которых требует на сегодняшний день молодежь. Выгодно ли это в настоящий момент для компании, вопрос спорный, так как даже нематериальные методы стимулирования, такие как, например, корпоративные мероприятия и тренинги, подразумевают в некоторых случаях весьма значительные затраты для компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

---