Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.pdf

Организационная структура магазина отражена в Приложении 4 и представляет собой линейно-функциональную структуру. Директор магазина является главным ответственным лицом, ему, в свою очередь, подчиняются все остальные должностные лица. Менеджеры ответственны за всю основную деятельность магазина и за безопасность всех сотрудников, находящихся там. В зону ответственности мерчендайзеров входит визуальная презентация товаров в зале и все сопутствующие этому декоративные моменты.

Магазин работает с 09:00 до 22:00, однако, чтобы подготовить зал к открытию, утренняя смена начинается с 07:00. Менеджеры магазина и продавцы с режимом работы Full Timer всегда работают с графиком 5/2 в две смены: либо с 07:00-16:00, либо с 13:45-22:45 (40 часов в неделю) Мерчендайзеры всегда работают 5/2 со сменой 07:00-16:00 (40 часов в неделю).

Все исследование было поделено на несколько этапов:

1. Анализ и выявление проблем, связанных с мотивацией персонала в магазине

В период с января по февраль 2019 года увольнение некоторых сотрудников повлекло за собой ряд проблем, выражающийся в нехватке людей в утренние смены и пиковые часы продаж, слишком большой загруженности продавцов-консультантов.

В связи с этим, мы решили рассмотреть процесс флуктуации сотрудников в магазине. Данные были выбраны за 2018 год, так как изучение флуктуации за полный год может позволить более подробно понять проблему. На таблице 2 показана месячная и годовая флуктуация персонала в магазине.

Таблица 2. Флуктуация линейного персонала в магазине H&M за 2018 г.

Месяц	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	Июл	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итог
FT,%	6,3	6,5	6,4	8,92	6,7	6,0	0	9,2	10	6,7	4,85	4,89	76,46
PT,%	6,8	6,9	7,2	8,0	7,0	6,5	5,0	9,0	12	7,4	6,1	5,9	87,8

В целом, средний показатель флуктуации между сотрудниками Full Time и Part Time равен 82,13 и является далеко не самым высоким показателем по отрасли.

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2. Распределение увольняющихся сотрудников за 2018 г. по месяцам.

---

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3. Распределение причин увольнения сотрудников за 2018 г.

Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости на учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Далее мы изучили опрос сотрудников, который ежегодно проводится в H&M и называется People Engagement Pulses (PEP). Опрос содержит 12 вопросов по поводу удовлетворенности сотрудниками их деятельностью, коллективом, менеджерским составом, рабочим местом и т.п. и оценивается по 100-бальной шкале. Выделим некоторые пункты из этого опроса, которые показались нам наиболее интересными. В таблице представлены результаты по России в целом, по выбранному для анализа магазину и разница между ответами респондентов:

Таблица 3. Результаты опроса PEP в компании H&M в 2018 г.

Тема	Россия	Магазин 738[1]	Разница
Руководство проявляет ко мне интерес не только, как сотруднику, но и как к личности	76	75	-1
Руководство избегает фаворитизма	62	58	-4
Я чувствую, что мою работу признают и ценят	72	67	-5
Я чувствую, что могу повлиять на существующее положение дел в нашей компании	60	46	-14

---

Как видно, все показатели магазина меньше аналогичных показателей в среднем по стране. Особенно сильно отстает последний пункт таблицы, что может означать стремление, но невозможность сотрудников предложения или осуществления каких-либо инициатив.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о следующей проблеме: опытные сотрудники, которые обладают всеми специфическими знаниями и освоили все компетенции, связанные с их ролью в магазине, затем не находят отклика в своем желании расти, развиваться или же предлагать свои идеи в компании. На старом месте из-за довольно однообразной деятельности им становится скучно (что весьма характерно для поколения Z), поэтому они вынуждены искать новые места работы.

2. Предложение для решения проблемы

Естественно, что компания не может замотивировать всех сотрудников и удовлетворить их потребности в продвижении по карьерной лестнице. Поэтому нами был предложен способ, который, хоть и в краткосрочном периоде, но может удовлетворить потребности уже опытных сотрудников, стремящихся попробовать нечто новое или повлиять на ситуацию в магазине.

Магазину было предложено организовать проект «Коробка счастья». Его суть заключалась в том, что любой заинтересованный продавец-консультант мог из специальной коробки вытянуть наугад задание, которое обычно в магазине выполняют только менеджеры либо (в исключительных случаях) самые опытные продавцы. Если обратиться к теоретической части, то этот подход был придуман на основе теории партисипативного участия. То есть, амбициозные сотрудники могут на некоторое время попробовать себя в роли руководителя, выполнив определенное задание. По нашему мнению, такой подход может быть полезен, так как:

• он исключает возможность фаворитизма в случаях, когда менеджеру необходимо передать часть своих заданий на продавца-консультанта. «Коробка счастья» сразу определит, кто должен это сделать;
• он позволит сотрудникам узнать что-то новое о работе магазина и показать их готовность к выполнению более ответственных заданий, а также выявить, действительно ли они готовы к переходу на новую роль в компании;
• коробка счастья поможет менеджерам освободить время для каких-либо других заданий, связанных с работой магазина;
• сотрудники смогут почувствовать, что они в той или иной мере могут влиять на ситуацию в магазине.

3. Реализация предложенного решения

С 1 марта «Коробка счастья» была введена в магазине в эксплуатацию. Всем продавцам-консультантам на утренних и дневных собраниях, а также в общем чате магазина в приложении What's App было подробно объяснено о целях и принципе проведения данного мероприятия. Всего первоначально коробка содержала в себе 15 различных заданий: некоторые из них были менеджерскими функциями (например, закрытие касс по системе, функция вертолета в зале, о которой мы расскажем чуть позже), некоторые функции имели характер повышения квалификации для продавца-консультанта (например, стать наставником и проводить вводный в должность тренинг).

---

После использования всех 15-ти заданий, были придуманы новые.

Правила были следующие:

• сотрудник может вытянуть задание наугад только 1 раз (перетянуть заново он имеет право, только если уже выполнял данную функцию);
• краткосрочные задания (заказ некоммерческих материалов, закрытие касс по системе, уценка товара) необходимо было выполнить в течение 3-х последующих дней;
• долгосрочные задание (такие как наставничество, которое требует от человека определенной подготовки и прохождения специального тренинга) подразумевают составление с менеджером плана, согласно которому сотрудник будет действовать далее.

Всего в период с 1 по 31 марта всего 26 человек вытянули задание из «Коробки счастья», что составляет больше половины всех продавцов в магазине. Если рассмотреть всех вытянувших задание с точки зрения продолжительности работы в компании, то мы получим следующие результаты:

Рисунок 4. Распределение сотрудников, вытянувших задание в соответствии с продолжительностью их работы в компании

Как можно увидеть из гистограммы, большинство людей, вытянувших задания из коробки, были сотрудниками, проработавшими в компании год или более, что подтверждает наше предположение о том, что опытным сотрудникам хочется попробовать себя в какой-либо новой задаче. Из графика четко видна зависимость: число вытянутых заданий прямо пропорционально длительности работы сотрудника в компании.

1. Оценка результатов

Как уже упоминалось ранее, исследований, касающихся мотивационных откликов, на сегодняшний день крайне мало и большинство из них используют опросы сотрудников в качестве оценки мотивации, однако нам такой метод кажется слишком субъективным и неэффективным для бизнеса. Наиболее логичным из всех существующих методов оценки мотивации нам показался способ ее оценки согласно показателям магазина.

Стоит заметить, что не все функции, находящиеся в «Коробке счастья» подлежат оценке с точки зрения мотивации сотрудников. Например, задание «научиться закрывать кассы по системе» сложно оценить в показателях. Или же задание «стать наставником», которое может быть оценено с помощью тестирования сотрудников, которые проходили обучение у человека, представляется возможным для измерения только в долгосрочном периоде наставничества.

В связи с этим, мы выбрали два задания, которые, с нашей точки зрения, можно оценить в соответствии с показателями магазина. Такой подход кажется нам наиболее эффективным для бизнеса, а главное – он четко даст нам понять, эффективна ли в принципе предложенная магазину «Коробка счастья».

---

При оценке мотивации мы опирались на следующие принципы:

• если сотрудник взял задание из коробки, значит, он уже имеет некую потребность, например, в самореализации, а задание из «Коробки счастья» является внешним стимулом, который сподвигает человека на действие, совершение которого позволит ему удовлетворить свою потребность;
• если выбранные нами показатели оценки мотивации считаются нормальными или превосходят норму, значит, сотрудник прилагал достаточные усилия, старался при выполнение возложенной на него обязанности и, таким образом, увеличивал свою результативность труда, а значит, был замотивирован выполнить задание качественно.

1. «Освоить функцию «Вертолет».

Сначала поясним, что вертолет – это функция менеджера, которая подразумевает под собой контроль всей деятельности, происходящей в зале в течение дня. Менеджер-вертолет следит за работой продавцов-консультантов, при необходимости перенаправляет их между отделами и функциями. От качественного выполнения данной активности зависит ежедневная выручка магазина и состояние зала. Эта функция из «Коробки счастья» была вытянута достаточно опытным сотрудником, проработавшим в компании 10 месяцев. Для нашего исследования и получения точных результатов продавец-консультант всю неделю в период с 11 по 17 марта с 14:00 по 18:00 будет осуществлять выполнение данной функции. В следующей таблице мы вывели среднее из показателей всех дней, в которые функцию вертолета выполнял сотрудник:

Таблица 4. Почасовой отчет по продажам магазина за неделю в период с 11 по 17 марта 2019 г.

Время	Кол-во покупателей	Выручка, руб	Кол-во проданных ед.
14:00	23	37 851, 20	69
15:00	30	50 087, 20	90
16:00	54	95 533, 20	140
17:00	81	151 808, 10	208
18:00	130	253 014, 96	371

Затем мы сравнили полученные результаты с аналогичной неделей прошлого года, на которой, согласно внутренним данным компании, функцию вертолета в зале осуществлял менеджер:

Таблица 5. Почасовой отчет по продажам магазина за неделю в период с 12 по 18 марта 2018 г.

Время	Кол-во покупателей	Выручка, руб	Кол-во проданных ед.
14:00	25	40 352, 15	71
15:00	29	49 886, 20	88
16:00	58	107 377, 10	153
17:00	77	147 834, 85	201
18:00	129	248 997, 78	367

---