Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

Бизнес–процессы предприятия могу «кочевать» из одной категории в другую. Причина изменения категории бизнес–процесса может быть и происходящие изменения в сфере деятельности предприятия на фоне изменения рынка.

Что касается основных бизнес–процессов, то они связаны с выбранной стратегией предприятия (бизнес–планом). В зависимости от вида деятельности, за счет которой предприятие планирует получать прибыль, формируются и основные бизнес–процессы. В условиях быстро изменяющихся условий рынка предприятие может развивать основные бизнес–процессы, улучшая качество предоставляемых продуктов (услуг), закрывать основные бизнес–процессы по причине нерентабельности или в условиях сильнейшей конкуренции, приостанавливать при временном падении спроса. В итоге, основные бизнес–процессы могут развиваться, приостанавливаться (замораживаться) или закрываться (отмирать). [21, C. 57]

Поддерживающие бизнес–процессы, как и основные, могут совершенствоваться внутри предприятия, отмирать с появлением на рынке более выгодных предложений. Но в отличие от основного, поддерживающий бизнес–процесс может переквалифицироваться в процесс двойного назначения, т.е. расположиться сразу в двух категориях: остаться поддерживающим и переместиться в основные (начать обеспечивать ресурсами внешних потребителей).

Как мы видим, не только внутренние потребители предприятия влияют на бизнес–процессы, но и условия внешней среды (рынок).

На практике каждое предприятие разрабатывает свои категории бизнес–процессов. Существуют также компании, не выделяющие бизнес–процессы в какую–либо категорию, чаще это происходит при методе описания бизнес–процессов «снизу» (описание метода ниже).

Пример. Основная деятельность кампании – строительство и последующая эксплуатация АЗС (автомобильные заправочные станции). В категорию основных бизнес–процессов компании выделены: «Планирование розничной сети АЗС», «Управление проектами», «Проектирование и строительство АЗС», «Эксплуатация АЗС (отпуск продукта в розницу)». Для обеспечения бесперебойной работы оборудования АЗС выделен поддерживающий бизнес–процесс «Диагностика и восстановление основных фондов (оборудования)». Со временем подразделение компании, выполняющее работы в рамках бизнес–процесса «Диагностика и восстановление основных фондов» путем совершенствования своего бизнес–процесса, высвободила временные и человеческие ресурсы, и предложило услуги для внешнего потребителя. Спрос на услуги по поддержанию оборудованию на рынке рос и новое направление деятельности в компании стало приносить ощутимую прибыль. Бизнес–процесс перешел в категорию основного.

Далее рассмотрим подходы/методики по непосредственному описанию бизнес–процессов предприятия. На практике выделены три варианта описания бизнес–процессов. В зависимости от целей предприятия в рамках внедрения процессного подхода, выбирается более удобный метод (рисунок 2.3). [9, C. 121]

Подход 1 «Снизу – вверх». Для этого подхода выбирается перечень приоритетных бизнес–процессов (первоначальные границы бизнес–процесса и их владельцы определяются экспертным путем). Выбранные бизнес–процессы детально моделируются с последующей корректировкой границ и их владельцев. В конце концов, предприятие приходит к описанию всех бизнес–процессов, параллельно выстраивая их взаимосвязь на уровне корневой модели (подробнее о корневой модели предприятия ниже).

Подход 2 «Снизу – вверх». При подходе «снизу – вверх» на первом этапе моделируется корневая модель бизнес–процессов – модель бизнес–процессов верхнего уровня, устанавливаются основные виды взаимосвязи бизнес–процессов верхнего уровня (ключевые входы и выходы). Далее каждый элемент корневой модели детализируется.

Подход 3 «Смешанный». Подход, когда параллельно детально описываются бизнес–процессы и разрабатывается корневая модель предприятия. В этом случае описание бизнес–процессов уточняет корневую модель, а корневая модель определяет ключевые взаимосвязи, которые необходимо сохранить при моделировании.

Рисунок 1.3. – Подходы к описанию бизнес–процессов [7, C. 29]

Корневая модель бизнес–процессов – модель верхнего (нулевого) уровня, описывающая все ключевые бизнес–процессы предприятия и их взаимодействие.

При выборе подхода «сверху – вниз», от корневой модели к детальным бизнес–процессам, и само использование корневой модели предприятия помогает решить задачи, которые облегчат дальнейшее детальное описание бизнес–процессов (рисунок 1.4):

• системное и прозрачное представление всей деятельности предприятия с ключевыми взаимосвязями между ними;
• однозначное распределение зон ответственности между функциональными блоками предприятия;
• взаимосвязь стратегии предприятия, ее ключевых целей и показателей эффективности с целями бизнес–процессов, наглядное представление обеспечения выполнения целей за счет выполнения бизнес–процессов;
• отображение каскадирования показателей предприятия в соответствии с выбранной стратегией на основные бизнес–процессы и подпроцессы, отображение ключевых контрольных точек;
• системный подход к последующему детальному моделированию бизнес–процессов компании.

На практике, не существует правильного или универсального списка бизнес–процессов, составляющие корневую модель бизнес–процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень.

Рисунок 1.4. Использования корневой модели бизнес–процессов

Известно, что бизнес–процесс можно описать словесно, аналитически, таблично или графически. Графическое описание является наиболее удобным для восприятия и анализа, так как в графике сосредоточена значительная очевидная информация об объекте, которые невозможно извлечь в процессе визуального анализа, например, таблицы и ее значений. Многовековая практика доказывает, что самыми эффективными являются графические модели, описывающие зависимость нескольких величин. Сказанное объясняет, почему авторы методик моделирования сложных систем и процессов разрабатывают графические модели, изображаемые в виде диаграмм (картинок), которые состоят из объектов (фигур) и различных связей между ними. Информированность такого представления многомерна, так как выражается в различных свойствах (цвет, фон, начертание и др.) каждого объекта связи.

Процесс управления предприятием строится на основе информации о внешней среде и данных о его деятельности и возможностях внутренней среды. Часто процесс управления в общем виде понимается как процесс переработки информации, однако это не совсем так. Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс принятия решений на основе прогнозной информации.

Основными факторами, определяющими развитие и успех бизнеса любой компании в настоящее время являются оперативность, быстрота принятия решений и способность адаптировать бизнес к условиям рынка, сохранить занятую его часть, использовать современные принципы организации бизнеса.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ УПРАВЛЕНИЮ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

2.1. Организационно–экономическая характеристика предприятия

Для практической оценки организационного управления нами использованы данные крупнейшей компании имеющей широкую филиальную сеть. Данные для анализа были взяты на официальном сате представительства компании в России. Корпорация McDonaldВ, вместе с ее филиалами, действует в качестве международного foodservice ретейлера.

Mcdonalds предоставляет лицензию и управляет ресторанами McDonaldВ, которые предлагают различные продукты, безалкогольные напитки, кофе, и другие напитки.

Корпорация McDonaldВ, вместе с ее филиалами, действует в качестве международного foodservice ретейлера.

Mcdonalds предоставляет лицензию и управляет ресторанами McDonaldВ, которые предлагают различные продукты, безалкогольные напитки, кофе, и другие напитки.

С 31 декабря 2009, компания управляла 32 478 ресторанами в 117 странах, из которых 26 216 управлялись лицами, получившими от фирмы право самостоятельного представительства; и 6 262 управлялись компанией.

Корпорация McDonaldВ была основана в 1948 и базируется в Ручье Дуба, Иллинойс.

McDonald’s Corporation управляет собственной ресторанной сетью быстрого питания. Рестораны работают более чем в 100 странах мир. Все рестораны управляются либо самой компанией, либо независимыми предпринимателями на условиях франшизы. Корпорация также управляет Boston Market и имеет миноритарную долю в английской Pret A Manger и Chipotle Mexican Grill.

Деятельность американской сети ресторанов быстрого питания Макдональдс ведется на протяжении семидесяти пяти лет. Первые заведения были открыты еще в 1940–м году. Постепенно развитие компании привело к открытию фаст–фудов по всему миру, в России же появление первого Макдональдса произошло в январе 1990–го. На фасаде заведений имеется фирменный знак организации и цвет.

В меню ресторанов Макдональдс в Самаре большой ассортимент фиш, биф и цезарь роллов, чизбургеров и чикен макнаггетсов. Для больших компаний предложены огромные порции картофеля фри. В ассортименте широкий выбор любимого лакомства детей – мороженого. Охлаждающий десерт представлен с различными вкусами: с карамелью, шоколадом и клубникой.

С приходом летнего сезона в ресторанах быстрого питания Макдональдс появилась новая позиция еды. В меню предложен пирожок со свежими и сочными вишнями. Американская сеть часто внедряет систему скидок и акций. Благодаря специальным предложениям гости могут рассчитывать на подарки.В Самаре компания открыла девять адресов Макдональдс, они охватывают все регионы города. В населенном пункте рестораны расположены на Московском и Южном шоссе, на улицах Полевая, Стара–Загора, Дыбенко, Ново–Садовая и на проспектах Победы, Кирова.

Таблица 2.1. – Финансовые результаты деятельности предприятия в 2018 году

В сегментарном разрезе бизнес McDonald's опирается на два направления – фирменные рестораны и франшиза. В структуре выручки на сегмент франшизы приходится почти 34%, на фирменные заведения – свыше 66%. При этом на франчайзи приходится до 80% от общего количества ресторанов или свыше 28 тыс.

Рисунок 2.1. Динамика финансовых показателей компании

Финансовые результаты McDonald's пока остаются довольно слабыми. За 2018 финансовый год общие доходы составили 27.44 млрд. долларов, что на 2.5% меньше, чем годом ранее.

Таблица 2.2. Динамика показателей рентабельности

Однако показатели операционной рентабельности значительно лучше, чем у компаний–аналогов. Так, валовая рентабельность за последние 5 лет составляет соответственно у компании и отрасли 39.1% и 36.6%. Операционная маржа достигает 30.8%, в то время как у конкурентов аналогичный показатель составляет лишь 19.5%.

Таблица 2.3. Изменение показателей финансовых ресурсов