Файл: Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения.pdf

Для исследования компании «Градиент» и её системы обучения персонала, автором была разработана программа исследования, представленная в Таблице 6. Каждый этап раскрывает задачи данного исследования.

Таким образом, первым этапом исследования является анализ деятельности компании по развитию персонала. Основной задачей данного этапа является определение того, как в компании осуществляется обучение, а именно рассмотрение основных его видов, применяемых в организации, а также освещение ключевых целей обучения. Для осуществления данной задачи были разработаны вопросы для проведения интервью с руководителем отдела персонала (см. Приложение 1).

Таблица 6

Программа исследования

Этап	Методы исследования	Планируемый результат
Анализ деятельности организации по развитию персонала	фокусированное интервью с руководителем отдела персонала	Определение специфики деятельности организации, и, соответственно, основных видов обучения персонала в организации, целей, структуры и т.д.
Анализ особенностей бизнес-тренинга в системе обучения	1. включенное наблюдение (внутрикорпоративный и внешний тренинги) 2. фокусированное интервью с бизнес-тренером 3. фокусированное интервью с руководителем отдела персонала	Анализ основных элементов проведения тренингов в Компании: структура, инструменты, и т.д.
Анализ роли бизнес-тренинга в системе обучения	анкетирование	Определение роли бизнес-тренинга в системе обучения: 1. определение степени удовлетворенности сотрудников качеством проводимых тренингов, 2. выявление роли руководителей в пост-тренинговом сопровождении, 3. выявление особенностей и недостатков.

Важно отметить наиболее существенные преимущества и недостатки данного метода относительно применимости к поставленной задаче.

В ходе исследования были разработаны две анкеты для оценки удовлетворенности существующей системой тренингов, первая для торговых представителей, вторая - для руководителей. Обе анкеты основывались на анализе основных особенностей рассматриваемого вида обучения относительно специфики деятельности компании. Основой для разработки анкеты является оценка самой процедуры тренинга и пост-тренингового сопровождения.

Первая анкета, состоящая из 3 блоков, ориентирована на торговых представителей и представлена в приложении 5. Первый блок направлен на выявление отношения к тренингам, проводимым в компании относительно самой процедуры тренинга, его структуры, алгоритма и т.д., а также выявление факторов, которые по мнению сотрудников, определяют успешность тренинга в отношении достижения результатов посредством определенных методов. Второй направлен на выявление факторов, способствующих переносу навыков, приобретенных на тренингах, в практическую деятельность, а также роли руководителя в этом процессе. Третий блок содержит открытые вопросы и нацелен на выявление тех конкретных тренингов, которые усваиваются лучше, а также тех, которые требуют дополнительного изучения. Более того, третий блок содержит вопрос, направленный на выявление пожеланий сотрудников по совершенствованию системы бизнес-тренингов.

---

Вторая анкета, ориентированная на руководителей, также состоит из 3 блоков.

Так, оценка и обучение в компании «Градиент» базируются на разработанной «модели компетенций коммерческого блока», которая включает в себя набор определенных компетенций для сотрудников коммерческого отдела. Каждая компетенция подразделяется на 4 уровня, с 0 по 3. Необходимый уровень обладания той или иной компетенцией определяется в зависимости от занимаемой сотрудником должности. Данная модель представлена в Приложении 7. Для определения требуемого уровня компетенции в компании существуют «профили должностей», которые показывают какому уровню должна соответствовать компетенция сотрудника в той или иной должности. Данное распределение представлено ниже в Таблице 7.

Таблица 7

Профили должностей

	ТП	СВ	ЛМ
Аналитическое мышление	1	1	2
Работа с командой	1	2	2
Ориентация на результат	1	1	2
Организация, планирование, контроль	1	1	2
Деловая коммуникация	2	2	3
Клиентоориентированность	2	2	3
Управление изменениями	1	1	2
Корпоративность	1	2	2

*ТП- торговые представители; СВ- супервайзер; ЛМ-линейный менеджер

Изучив оба документа, можно выявить набор компетенций и уровень их выраженности, необходимый сотрудникам отдела продаж на позициях, которые представляют интерес в данном исследовании, а именно торговые представители, супервайзеры, линейные менеджеры. Как было отмечено в предыдущем параграфе, перечисленные должности составляют анализируемые отделы продаж.

Во-первых, рассмотрим торговых представителей, которые являются неотъемлемой частью отдела продаж и обеспечивают его функционирование. Важно отметить наличие широкого и разнообразного функционала, что определяет необходимость постоянного контроля над поддержанием заданного уровня компетенций. Например, уровень 1 требуется для таких компетенций, как способность мыслить аналитически, работа с командой, ориентация на результат и т.д. Более того, работа торгового представителя основывается на постоянном взаимодействии с клиентами, что объясняет необходимость 2 уровня для компетенции «клиентоориентированность». Данный уровень характеризуется открытостью в общении с клиентами, умением выявлять их потребности, оперативно реагировать на запросы и т.д. Так как взаимодействие с клиентом предполагает регулярное общение, то логично, что компетенция «деловая коммуникация» требует от ТП 2 уровень владения. Эта компетенция на данном уровне характеризуется умением устанавливать контакт, слушать, задавать уточняющие вопросы, убедить, адаптировать возражения и т.д.

---

Кроме того, поскольку должность супервайзера носит руководящий характер, то и требование 2 уровня по компетенции «корпоративность» весьма логично. Так, согласно «модели компетенций», данный уровень отличается соблюдением стандартов, принятых в компании, выстраиванием отношений с коллегами, подчиненными и клиентами в соответствии с корпоративными ценностями и др.

Важно обратить внимание на тот факт, что некоторые компетенции у двух рассмотренных должностей требуют лишь 1 уровня, что вполне объяснимо ведь все они связаны с взаимодействием с непосредственным руководителем и его ролью в рабочем процессе, либо не настолько важны в рамках должностных полномочий. Так, например, компетенция «ориентация на результат» на данном уровне характеризуется привлечением непосредственного руководителя при возникновении препятствий на пути решения определенных задач, а компетенция «организация, планирование, контроль» определяется следованием плану, согласованному с руководителем и др.

Итак, одним из видов обучения, существующем в компании, является наставничество. В сфере продаж, которая, как правило, отличается высокой текучестью данный вид является весьма уместным, в связи с ориентаций на новичков. Так, в компании «Градиент» такой инструмент обучения как наставничество имеет две формы: в первом случае, наставничество представляет собой отдельный процесс, во втором, выступает как тренинг «эффективное наставничество» непосредственно для наставников. Первый вариант применяется для адаптации новичков во время испытательного срока. Другими словами, наставник выполняет роль сопровождающего по части введения в должность. Второй вариант направлен на обучение наставников посредством тренинга для достижения большей результативности. Например, обучение техникам правильного донесения информации и т.д. При условии успешного аттестационного собеседования с претендентом на должность, наставнику выплачивается вознаграждение.

Следующим видом обучения является полевое обучение или сопровождение. Данный вид обучения в компании выделяется как отдельный, поскольку он является почти самым важным в осуществлении деятельности в сфере продаж ТП.

Еще одним видом обучения является такой метод активного обучения как бизнес-тренинг. Важно то, что бизнес-тренинг является основным видом обучения в компании.

Во-первых, рассмотрим основные виды бизнес-тренингов, применяющихся в компании:

• Тренинги продаж -навыковые тренинги, направленные в основном на каждый из 8 шагов визита, а также на определенные техники продаж. В качестве примеров данной группы тренингов можно привести: выявление потребностей, работа с возражениями, формат убедительных продаж, формирование контакта и др.
• Ассортиментные тренинги - продуктовые тренинги, ориентированные на обеспечение сотрудников объективной информацией о товаре и повышение их профессионализма, путем формирования навыка работы с информацией. Примером является тренинг презентации товара.
• Личностные тренинги - навыковые тренинги, направленные на развитие определенных личных умений сотрудника. Примерами являются тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, эффективное наставничество и т.д.

---

2.2. Основные результаты анализа особенностей и роли бизнес-тренинга

Так, в ходе интервью были отмечены следующие аспекты:

Относительно частоты проведения бизнес-тренингов в Компании, руководителем было отмечено, что «бизнес-тренинги проводятся на постоянной основе, обычно один раз в месяц». Этот факт определяет наличие возможности не просто заполнения пробелов в отношении тех или иных аспектов рассматриваемой деятельности, но и регулярного развития конкретных навыков.

Руководитель отмечает, что «обычно тренинги проводятся по будням и занимают целый рабочий день, так как на данный момент в Компании тренинги проводятся в 8 часовом формате».

Еще одной закономерностью была выявлена существенность совместного прохождения бизнес-тренингов торговыми представителями и их руководителями (СВ и ЛМ). И она обусловлена двумя причинами.

Во-первых, руководитель утверждает, что «несомненно, навыки, отрабатываемые на тренингах в равной степени необходимы всем представителям отдела продаж». В рамках рассмотренных профилей должностей, требуемые компетенции для руководителей имеют более высокий уровень нежели для ТП. Именно поэтому посещение тренингов дает им возможность поддерживать их на нужном уровне.

Во-вторых, как отмечает руководитель, «главной причиной этого является обязательность оценивания ТП руководителями, например, в полевом сопровождении, с точки зрения сформированных на тренингах навыков».

Более того, руководитель отмечает, что в компании не практикуется найм непосредственно на руководящие должности, в основном в компания создает условия для карьерного роста, например, с должности ТП до линейного менеджера. Обучение в данном случае способствует росту сотрудника.

На вопрос об уровне посещаемости, руководитель отвечает, что «на данный момент уровень посещаемости можно назвать стабильным». А также приводит сравнение с ситуацией в 2015 году. «Если в 2015 ситуация с посещаемостью была критичной, то на данный момент ситуация заметно изменилась», - отмечает руководитель отдела персонала.

Также, был рассмотрен вопрос системы оценивания сотрудников по результатам бизнес-тренингов. Так, было выявлено, что после каждого тренинга в компании проводится оценка усвоенных навыков. Руководитель объясняет, что оценка проводится тренером в формате ролевой игры (РИ). Сдача РИ обычно происходит один на один с сотрудников, либо по скайпу. Для решения предлагается проигрывание ситуации, ориентированной на пройденную тему. Как правило, на сдачу РИ отводится 2 недели. «Но, в большинстве случаев мы идем на встречу и увеличиваем сроки сдачи» - разъясняет руководитель. В случае не сдачи РИ с первого раза, принимаются особые меры, а именно контроль со стороны руководителя и частые выезды в поля.

---

Рассматривая вопрос пост-тренингового сопровождения, руководителем было отмечено, что понимание практической применимости осуществляется путем контроля усвоения полученных знаний, умений, навыков(ЗУН) со стороны непосредственных руководителей ТП и, по необходимости, бизнес-тренером. Так, руководитель сделал акцент на то, что в компании вариантом сопровождения должно выступать не только полевое сопровождение, но и контроль и отработка на рабочем месте.

Говоря о периодичности выездов, направленных на полевое сопровождение, руководитель отметил, что данный вопрос регулируется СП в виде составление месячного плана полевых выездов. Также было отмечено, что часть времени в процессе полевых выездов занимают проверки количественных показателей деятельности ТП. Также, руководитель отмечает «сложность контроля успешности осуществления отработки и оценки непосредственно навыков».

В ходе интервью руководителем было отмечено, что тренинги для руководителей в Компании существуют, но проводятся не на регулярной основе.

Обратимся к результатам наблюдений.

Посещение внутрикорпоративного тренинга в Компании «Градиент» было направлено на выявление особенностей его проведения и структуры, а также роли тренера. В свою очередь, посещение внешнего тренинга школы международных бизнес-тренеров ICBT заключалось в рассмотрении общей модели проведения бизнес-тренинга, роли тренера в его проведении и сопоставлении наличия тех или иных структурных элементов в рассматриваемой компании.

В ходе включенного наблюдения на внутрикорпоративном тренинге было отмечено наличие организованной структуры тренинга, которая выражается в наличие основных элементов бизнес-тренинга: введение, основной части, обзора, заключения (возврат к ожиданиям, установление обратной связь от каждого).

Введение состоит из следующих частей: бизнес-мост или, другими словами, ввод в курс дела посредством обоснования целей тренинга, актуальности; сбор ожиданий от тренинга; установление правил тренинга от установления тайм-менеджмента в процессе тренинга до исключения постоянно использования телефонов с целью устранения лишних отвлечений от процесса; выдача раздаточных материалов. Основная часть включает в себя разминку для вовлечения участников в процесс, ролевую игру в качестве ввода в тематику тренинга, мини-лекция, отработка на практике с использованием различных методов, при необходимости разминка в процессе тренинга с физической активностью и т.д.

---