Файл: Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения.pdf

Перейдем к рассмотрению основных результатов анкетирования.

Во-первых, рассмотрим стаж работы сотрудников (см. Табл. 8).

Таблица 8

Распределение сотрудников по стажу работы

Стаж работы	Торговые представители	Руководители
До 1 года	6	-
От 1 до 3 лет	4	2
Более 3 лет	6	3

Что касается ТП, надо отметить, что среди 16 ТП только 4 человека работают в компании от 1 года до 3 лет, в то время как, оставшиеся 12 сотрудников имеют следующее распределение: 6 человек имеют стаж работы до года и другие 6 работают в компании более 3 лет.

Среди руководителей, трое имеют стаж работы более 3 лет, оставшиеся двое работают в компании от 1 до 3 лет.

Рассмотрим первый блок, объединив ТП и руководителей, так как на данном этапе анализируется удовлетворенность непосредственно самой процедурой тренингов, проводимых в Компании. Ответы на вопросы блока предполагали оценку по 5 балльной шкале.

Первым аспектом данного блока была оценка качества проведения бизнес-тренингов в Компании. Данный аспект все сотрудники оценили положительно, а именно в 4 и 5 баллов. Так, 43% опрошенных оценили качество проведения тренингов в 4 балла, остальные 57% оценили этот аспект на максимальный балл.

В связи с тем, что респонденты имеют разный стаж работы в Компании, удовлетворенность определенными аспектами бизнес-тренинга также может различаться.Так, данная связь наблюдалась при ответах на следующий вопрос данного блока, а именно вопрос о полезности тренингов в получении ЗУН.

В следующем вопросе данного блока сотрудникам предлагалось выбрать не более 5 факторов, которые на их взгляд определяют успешность тренинга.

Из диаграммы видно, какие 5 факторов отметили большинство сотрудников (см. Рис. 5). Первый фактор, выбранный наибольшим числом респондентов (16 человек) является фактор наличия «дискуссии», вторым фактором выделяют соответствие «содержания тренинга потребностям участников» (15 человек), следующим был выбран такой фактор, как наличие «презентации» (12 человек), в качестве четвертого и пятого фактора были выбраны наличие «видео», а также «роль тренера». Так, 11 человек выбрали каждый из этих факторов.

Рис. 5. Распределение ответов респондентов при выборе 5 факторов, определяющих успешность тренинг

Анализируя полученные результаты по данному вопросу, можно отметить, что успешность самого процесса тренинга сотрудники связывают с инструментами, используемыми на тренинге для получения и усвоения знаний, а также обеспечения наглядности. Данный факт обусловлен выбором большого числа респондентов таких факторов как наличие «дискуссии», «презентации» и «видео». Более того, сотрудники отмечают значимость такого фактора как «соответствие содержания тренинга потребностям», что подтверждает необходимость выявления потребностей в обучении у сотрудников. Безусловно, не осталась без внимания и одна из самых важных и значимых составляющих тренинга. Роль тренера также входит в число тех факторов, которые, по мнению сотрудников, способствуют успешности тренингов, проводимых в Компании.

---

Перейдем к следующему блоку вопросов, направленных на выявление роли пост-тренингового сопровождения и понимания необходимости участия руководителей в данном процессе, как ТП, так и самими руководителями. В связи с этим данные по второму блоку будут рассмотрены отдельно по ТП и руководителям и сопоставлены между собой.

Итак, рассматривая ответы ТП относительно данного аспекта, нужно отметить, что среди ТП ситуация закономерна. Выбранные факторы схожи с теми же по предыдущему аспекту. Так, большее количество сотрудников выделяют фактор «дискуссии», второй по количеству отметивших фактор «соответствие содержания тренинга потребностям», далее такие факторы как «роль тренера» и наличие «презентации» выбрали равное количество респондентов и пятым фактором выявлен «наличие дополнительной литературы после тренинга» (см. Рис. 6).

Важно отметить, что выделенные факторы, а именно «совместные полевые визиты с СПО или руководителем» и «контроль со стороны непосредственного руководителя» являясь в Компании вариантами пост-тренингового сопровождения, были отмечен только 5 ТП каждый.

Рис. 6.Распределение ответов ТП при выборе 5 факторов, способствующих переносу ЗУН в практику

Так, можно сделать вывод, что большинство сотрудников не разделяют процесс тренинга с пост-тренингом, в результате которого происходит непосредственное усвоение и применение полученных в процессе тренинга ЗУН, что и отражают результаты по данному вопросу.

Другая ситуация наблюдается среди руководителей. Так, все 5 респондентов отмечают значимость фактора «совместные полевые визиты с СПО и руководителем». Такой фактор как «кейсы» был отмечен 4 респондентами. Рассматривая вопрос о понимании пост-тренинга как части тренингового процесса, стоит отметить, что только один из руководителей отметил важность фактора «контроля непосредственного руководителя».

Два следующих вопроса более подробно рассматривают важность понимания необходимости пост-тренингового процесса как ТП, так и руководителями.

Вопрос для ТП о том, получается ли применять ЗУН, полученные на тренинге в практической деятельности имеет следующие результаты: 40% респондентов выбрали вариант «да», другие 60% отвечают, что «не всегда» получается применять ЗУН в практике.

Все руководители отметили, что ТП «не всегда» удается применять ЗУН в практической деятельности.

Стоит отметить, тот факт, что данный вопрос не показал зависимости от стажа работы. Так, трудности с применением ЗУН в практике выявлена как у работников со стажем до 1, так и у тех, кто работает в компании более 3 лет.

---

Последний вопрос этого блока предполагал оценить осуществление пост-тренинга в отделах с позиции контроля непосредственного руководителя.

Так, вопрос ТП о том, ставит ли непосредственный руководитель задачи, опираясь на те знания, которые были приобретены в ходе тренинга имеет следующее распределение (см. Табл. 9). Большинство сотрудников (8 человек) отмечают, что данный аспект осуществляется «не всегда».

Таблица 9

Ответы респондентов на вопрос о постановке руководителями задач на основе знаний, приобретенных на тренинге

Я ставлю задачи перед торговыми представителями опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге	Ответы руководителей	Мой непосредственный руководитель ставит передо мной задачи, опираясь на те знания, которые я приобрел на тренинге	Ответы ТП
Да	2	Да	6
Не всегда	1	Не всегда	8
Нет	0	Нет	0
Затрудняюсь ответить	2	Затрудняюсь ответить	2

Касаемо руководителей, на вопрос ставите ли Вы задачи перед ТП опираясь на те знания, которые они приобрели на тренинге ситуация выглядит следующим образом (см. Табл. 9). Двое руководителей ответили «да», один «не всегда» и оставшиеся двое «затрудняются ответить» на данный вопрос.

Так, ситуация весьма неоднозначна. Вероятно, вопрос контроля остается открытым, а его неоднозначность показали ответы не только на этот вопрос, но и на рассмотренный ранее, касающийся выбора факторов, способствующих переносу ЗУН.

Следующий блок вопросов предполагал выявление конкретных навыков, успешно применяемых на практике и тех, над которыми стоило бы поработать подробнее, а также пожеланий сотрудников по поводу дальнейшего обучения.

Анализируя ответы руководителей, важно отметить, что они также выделяют некоторые навыки, которые успешно применяются ТП в практике, например, «установление контакта». Также была выявлена ранее отмеченная закономерность. Один и тот же навык некоторые руководители отнесли к успешно применяемым, в то время как другие наоборот выделили его в качестве требующего более детального изучения. Кроме того, анализ анкет руководителей позволил выявить потребность в тренингах для руководящих должностей.Более того, анализ открытых вопросов показал стремление и желание всех сотрудников, как ТП, так и руководящего звена, к получению новых знаний, техник, инструментов их тренировки.

---

Глава 3. Программа рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала на основе инструментов бизнес-тренинга

Таким образом, на основании данных, полученных в результате анализа, было выделено два направления, где можно обозначить и провести изменения. К таковым относятся тренинговый процесс и пост-тренинг. Направления представлены в Таблице 10.

Таблица 10

Программа совершенствования системы обучения на основе инструментов бизнес-тренинга

Направление/ЦА	Цель	Формат	Планируемый результат	Ответственное лицо	Риски
Тренинг (руководители и ТП)	Повысить уровень вовлеченности в процесс обучения, переключить сотрудников с рабочего процесса на учебный.	Внедрение новых тренинговых инструментов в стандартные навыковые тренинги: 1. Метафорическая деловая игра	Разнообразие существующих инструментов, способствующих лучшему усвоению навыков в процессе тренинга	1. Корпоративный бизнес-тренер 2. Руководитель отдела персонала	Не компетентность тренера в применении новых инструментов
		2. Кейсы с реальными рабочими ситуациями с выработкой решений в формате дискуссий
Пост-тренинг (руководители)	1. Усиление пост-тренингового сопровождения; обеспечение понимания необходимости этапа пост-тренинга	1. Внедрение тренинга «ситуационное лидерство» -внешний тренинг -обучение корпоративного тренера	Применение руководителями разного подхода к сотрудникам с разным стажем работы (вовлеченность и компетентность)	1. Корпоративный тренер 2. Внешний тренер 3. Координация процесса- руководитель отдела персонала	1. Финансовые затраты: -организация внешнего тренинга -обучение корпоративного тренера 2. Возможная некомпетентность тренера в применении данной тематики тренинга

---

	2. Правильное предоставление подчиненным обратной связи на этапе пост-тренинга	2. Мини-тренинги по методам предоставления обратной связи	1. Предоставление сотрудникам конструктивной обратной связи 2. Повышение эффективности коммуникации между руководителем и подчиненным на этапе пост-тренинга 3. Повышение уровня понимания сотрудников необходимости пост- тренинга	1. Обучение корпоративного тренера (проведение мини-тренингов) 2. Координация: руководитель отдела персонала	Финансовые затраты: -обучение тренера
Пост-тренинг (торговые представители)	Отработка приобретенных на тренинге навыков в практической деятельности	Проведение обучения в полях с корпоративным тренером после тренингов (полевые выезды)	Повышение уровня усвоения, полученных на тренинге знаний, умений и навыков	Проведение: Корпоративный тренер Координация процесса: Руководители отделов	Финансовые затраты: дополнительная оплата работы тренера Временные затраты: -отвлечение от рабочего процесса -мотивация сотрудников к обучению в полях
Проведение оценки эффективности обучения по четырехуровневой модели Кирпатрика Цель: сделать выводы о том, продолжать или прекращать существующую программу обучения или как улучшить ее в будущем. Более того, оценить насколько обучение способствует достижению целей и задач организации. Формат: оценка существующих в компании тренингов; оценка после внедрения рекомендаций Риски: временные затраты на проведение оценки (невозможность регулярной оценки эффективности обучения).

Первый блок ориентирован на рекомендации относительно совершенствования процесса тренинга.

Так, бизнес-тренинги в компании «Градиент», как уже было обозначено, являются внутрикорпоративными, а значит, имеют четкую структуру и наполнение.

Выделенный в данном блоке риск – возможная некомпетентность тренера в применении новых инструментов определяет необходимость тщательного обучения данным техникам посредством организации обучения бизнес-тренера. Роль тренера крайне важна во внедрении новых тренинговых инструментов, поскольку от правильности применения зависит их результативность.

Второй блок ориентирован на совершенствование пост-тренингового сопровождения.

Ввиду того, что тренинги являются форматом внутрикорпоративного обучения, в компании существует набор определенных тренингов, направленных на развитие той или иной компетенции в рамках рассматриваемой сферы деятельности.

---