Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Теоретические основы процесса принятия управленческих решений).pdf

Психические  процессы  обычно  разделяют  на  волевые,  познавательные,  эмоциональные  и  мотивационные.  Наиболее  важную  роль  в  процессе  принятия  решений  играют  такие  процессы,  как  память,  мышление,  ощущение,  восприятие,  воображение,  представление,  внимание,  представление  и  другие. 

Качество  и  способы  принятия  управленческих  решений  во  многом  зависят  от  психического  состояния  руководителя.  Психические  состояния  очень  изменчивы  и  мало  подвластны  человеку.  К  наиболее  характерным  примерам  психических  состояний  можно  отнести  депрессию,  скуку,  стресс,  апатию,  истощение,  тревогу. 

Психические  свойства  человека  можно  разделить  на  общие  и  индивидуальные.  К  общим  относятся  особенности  психики,  присущие  всем  людям.  Например,  всегда  ограничена  скорость  переработки  информации  человеком  в  связи  с  ограниченным  объемом  памяти,  что  сильно  влияет  на  процесс  принятия  решений.  Как  показали  исследования,  человек  одновременно  может  удерживать  в  памяти  не  более  7±2  смысловых  единиц  информации.  К  индивидуальным  свойствам  относится  уровень  притязаний  личности  и  его  предпочтения.  Предпочтения  человека  формируются  под  влиянием  воспитания,  обучения,  жизненного  опыта,  а  также  индивидуальных  психических  свойств.  Уровень  притязаний  личности  показывает  стремление  человека  к  достижению  целей  такой  степени  сложности,  на  которую  он  сам  считает  себя  способным.

Современные  ученые  выделяют  три  стиля  принятия  решений  руководителем:  авторитарный,  демократический  и  либеральный.

Авторитарный  стиль  обусловлен  единоличным  выбором  варианта  действий,  направленного  на  достижение  цели.  Авторитарному  стилю  присущи:  деловые  краткие  распоряжения,  четкий  язык  и  неприветливый  тон,  запреты  без  снисхождения  с  угрозой,  голос  руководителя  решающий,  определяются  лишь  ближайшие  цели,  а  дальние  неизвестны.

Демократический  стиль  является  противоположностью  авторитарного  и  выражается  в  коллективном  способе  выбора  действий,  направленных  на  достижение  цели.  Данный  способ  эффективен  в  том  случае,  если  руководитель  авторитетен  как  специалист  и  управленец,  и  когда  подчиненные  имеют  опыт  работы  и  достаточную  квалификацию.  Демократичный  стиль  отличает  не  сухая  речь,  а  товарищеский  тон,  инструкции  следуют  в  форме  предложений,  мероприятия  планируются  в  группе,  все  разделы  работы  обсуждаются,  позиция  лидера  —  внутри  группы.

Либеральный  стиль  принятия  решений  выражается  в  таком  поведении  руководителя,  которое  связано  с  предоставлением  подчиненным  полной  свободы  действий  и  стремлением  к  систематическому  уклонению  от  ответственности  за  принимаемые  решения.  При  данном  стиле  руководства  тон  конвенциональный,  как  похвалы,  так  и  порицания  отсутствуют,  никакого  сотрудничества,  дела  идут  сами  собой.

Стили  принятия  решений  характеризуются  большим  разнообразием  в  средствах  и  методах  их  разработки  и  реализации  [1,  с.  147].

Выделяют  четыре  основные  функции  руководителя  в  процессе  принятия  решения:  управленческая,  генерация  идей,  выработка  альтернатив  решений  и  организаторская.

Учитывая  влияние  индивидуальных  качеств  на  процесс  принятия  решений,  имеется  большое  множество  классификаций  стилей  принятия  решений  по  различным  основаниям.  По  одной  из  классификаций  выделяют  следующие  пять  стилей  принятия  решений: 

• инертный  стиль,  характеризующийся  вялым,  неуверенным  и  крайне  осторожным  процессом  поиска  и  генерации  новых  идей  и  вариантов.  Характерен  для  неуверенных  в  себе  людей;
• осторожный  стиль  предполагает  большие  усилия  по  сбору  информации,  критичной  оценки  всех  альтернатив;
• уравновешенный  стиль  отличается  высокой  активностью  по  генерации  альтернатив,  их  большому  числу  и  хорошему  качеству,  с  другой  стороны  серьезное  внимание  уделяется  критике  альтернатив,  их  анализу  и  коррекции.  При  данном  стиле  вырабатываются  наиболее  удачные  и  обоснованные  решения;
• рискованный  стиль  характерен  высоким  уровнем  придумывания  и  предложения  вариантов,  чем  обдумыванием  их  и  взвешиванием  всех  «за»  и  «против».  При  данном  стиле  принятия  решений  возможные  потери  и  риски  недооцениваются. 

Таким  образом,  процессы  принятия  управленческих  решений  обладают  высокой  сложностью  и  сильными  индивидуальными  различиями.  Эффективное  принятие  решений  необходимо  для  выполнения  управленческих  функций.  Процесс  принятия  решений  один  из  основных  пунктов  теории  управления.  Наука  управления  старается  повысить  эффективность  организаций  путем  увеличения  способности  руководства  к  принятию  обоснованных,  объективных  решений  в  ситуациях  исключительной  сложности  [3,  с.  132]. 

2. Практика принятия решений в отечественных и зарубежных компаниях

2.1. Схема принятия решений в американской компании

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса приня-тия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [1].

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализа-цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процес-са выработки и реализации решений [2].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на рисунке1 :

Рисунок 1. Схема принятия управленческого решения

Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов.

На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля – своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в даль-нейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.

2.2. Методика принятия решений в японской компании

В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия реше-ний в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением.

При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и струк-турных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;

отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, огра-ничений, критерия эффективности и выбором альтернатив;

реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

• затрудняется планирование, особенно стратегическое;
• излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;
• не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостат-ком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Напри-мер, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений [3].

2.3. Отличия современных практик принятия решения

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход.

Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах.