Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Теоретические основы процесса принятия управленческих решений).pdf

Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.

Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хо-зяйства, затем на отдельные предприятия.

Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице 1 (см. ниже).

Таблица 1 Процедура принятия решений в рамках американской,

японской и российской моделей управления

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть чьих-либо интересов. Поэтому практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – ко-манда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными под-писями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может пере-чить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и опре-делить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую.

Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализо-ванна, такой подход к решению проблемы нетипичен [4].

Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому возможно возникновение схожих по форме, но различных по содержанию и назначению систем принятия решений.

В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы).

Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной задачей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

Принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения кон-сультаций со всеми заинтересованными сторонами.

На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства. Так, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений Вру-ма и Йеттона (авторитарный, консультативный, групповой) японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер.

В заключение рассмотрения процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод о том, что не существует универсальной процедуры. На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика производства и т. д. Поэтому процедура принятия решений схожа для предприятий одной страны, однако в каждой компании она имеет свои особенности.

Процесс принятия управленческих решений в российских компаниях практически полностью вписывается в американскую модель управления, однако присутствуют элементы, характерные для японской модели менеджмента. Это объясняется расположением нашего государства между Европой и Азией. Культура бизнеса, социально-экономическое положение, уровень развития стран этих регионов оказывают значительное влияние на развитие экономики нашей страны, на формирование модели управления с присущими ей процессами.

Однако и в других государствах на различных предприятиях встречаются процедуры принятия управленческих решений, содержащие черты и японской, и американской моделей менеджмента.

Нельзя однозначно сказать, какая из процедур принятия решений эффективнее – в рамках западной модели управления или японской. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, и их применение обуславливается конкретной ситуацией. В целях повышения эффективности деятельности предприятия можно порекомендовать комбинирование подходов каждой из этих процедур в зависимости от конкретной ситуации.

3. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА И ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ

Какое влияние оказывают наемные менеджеры на деятельность компаний? А. Батяева в исследовании [1] оценивала реальную зависимость различных аспектов поведения российских предприятий в 1995-2013 гг. от их директоров по 100-балльной шкале: 100 - директор решает все сам; 0 - все решают другие. Автор делает вывод о том, что в рассматриваемый период усреднённый индекс влияния директоров на поведение предприятий изменялся в диапазоне от 70 до 80 баллов: с 2007 г. прослеживается усиление влияния управленцев. Наиболее сильное влияние директоров проявлялось в следующих областях деятельности предприятий: определение заработной платы, финансовая стратегия, инвестиционная и производственная политики.

Классические теории фирм исходят из того, что менеджеры, которым делегировано принятие управленческих решений, действуют только в интересах акционеров или собственников бизнеса. В действительности, финансовые теории далеки от реальности, потому что при принятии управленческих решений менеджер действует исходя из собственных интересов. Возникающий конфликт интересов менеджера и собственника бизнеса принято называть агентским конфликтом.

В работе [2] Michael Jensen утверждает, что менеджеры имеют стимулы к тому, чтобы увеличивать размер фирмы до неэффективного посредством реализации крупных инвестиционных проектов даже с отрицательным приведённым потоком доходов. Это объясняется тем, что рост фирмы увеличивает власть менеджера посредством пропорционального наращивания подконтрольных финансовых и административных ресурсов.

Roll Richard в работе [5] подчёркивает важность так называемого мотива гордыни в поведении менеджеров. Феномен заключается в том, что эффективный менеджер страдает «комплексом вечной эффективности» и считает собственные оценки максимально точными по сравнению с другими, в том числе рыночными. Описанный феномен также известен под названием «эффект излишней самоуверенности» («overconfident effect»). Следствием эффекта излишней самоуверенности в инвестиционных решениях является «проклятье победителя» и «эффект влипания», когда сами менеджеры поняли ошибки в просчётах и бесперспективность вложений в проект, но уже не могут остановить инвестиционный механизм в силу нежелания разрушить свой успешный имидж на рынке. Эффект излишней самоуверенности менеджеров описан нами в статье «Эффект излишней самоуверенности менеджера как фактор неопределенности при оценке нефтегазовых инвестиционных проектов» [6].

Эмпирически доказано, что люди следующих профессий особенно подвержены эффекту излишней самоуверенности: инвестиционные банкиры (Staelvon Holstein, 1972), предприниматели (Cooper, Woo, and Dunkelberg, 1988) и менеджеры (Russo and Schoemaker, 1992; С. Аукуционек и А. Белянин, 2001).

Остановимся более подробно на эмпирических исследованиях менеджеров. Russo и Schoe-maker [7] попросили американских управленцев оценить достоверность их собственных ответов на общие вопросы, а также вопросы, касающиеся отраслей и компаний. Результаты позволили оценить самоуверенность респондентов: участники, оценивающие достоверность своих ответов на уровне 90 %, ошиблись по меньшей мере в 50 % случаев.

С. Аукуционек и А. Белянин [8] оценивали качество шестимесячных прогнозов российских управленцев следующих 6 индикаторов деятельности возглавляемых ими компаний: стоимость сырья и готовой продукции, зарплата, занятость, выпуск и инвестиции. Исследователи сделали следующий вывод: российские менеджеры в основном подвержены эффекту излишней самоуверенности. Более того, уровень самоуверенности, по данным опроса топ-менеджеров более 500 российских предприятий из разных отраслей экономики, был гораздо выше по сравнению с результатами ранее проведенных аудиторных экспериментов. В работе присутствует следующая оценка: из 14 респондентов, оценивающих достоверность своих прогнозов выпуска продукции на уровне 100 %, только 7 оказались правы. Кроме того, уровень самоуверенности менеджеров с течением времени не снижается, по крайней мере, отсутствие обратной связи.

Ben-David, Graham и Harvey's [9], исследуя поведенческие стимулы финансовых директоров (CFO) крупнейших компаний, пришли к выводу, что эффект излишней самоуверенности является ключевым драйвером инвестиционных решений.