Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы формирования стратегии развития организации).pdf

Рис. 2.2 Реставрация зрительного зала Государственного камерного театра СПб – «ОПЕРА», ул. Галерная, 33, проведенная ЗАО «Петрос»^[9]

На сегодняшний день ЗАО ставит своей целью повышение качества выполняемых проектов и снижение сроков выполнения проектов путем внедрения передовых технологий проектирования.

Для определения основных результатов деятельности предприятия проведем анализ ТЭП деятельности ЗАО на основе данных бухгалтерской отчетности.

Общие сведения о ЗАО в этом плане представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели деятельности ЗАО

Из таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что в ЗАО произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2018 г. по сравнению с 2016 г., в то же время, себестоимость продукции возросла. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7,92 %.

Нестабильность доходов и расходов влияет на уровень рентабельности. И мы видим, что рентабельность продаж ЗАО имеет динамику к сокращению с 36 % до 19 %, т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2018 г. по сравнению с 2016г.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2018 г. по сравнению с 2016 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ЗАО за анализируемый период в 3,7 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2016 г. до 14,45 руб. в 2018 г. Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что за 2016-2018 гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации продукции в 1,3 раза.

Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темп роста численности, отмечается рост показателя фондовооруженности труда в 2,8 раза с 19,02 тыс. руб. /чел. в 2016 г. до 53,38 тыс. руб. /чел. В 2018 г.

В целом, можно отметить более эффективную деятельность ЗАО в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

2.2 Анализ системы управления ЗАО "Петрос"

В случае рассматриваемого ЗАО с его высокотехнологичным IT-акцентом в производстве и разнообразии продукта (при наличии одного класса его конечных форм) мы видим в его работе скорее оргструктуру классического линейно функционального типа ( схема представлена на рис. 2.3).

Рис. 2.3 Схема линейно-функциональной оргструктуры ЗАО «Петрос»

Данная организационная структура весьма удобна ввиду своей простоты(понятности) и функциональности в условиях моно и олиго продуктового предприятия географически локализованного малого и среднего бизнеса.^[10]

Говоря о внутренней ситуации в компании нужно подчеркнуть что на сегодняшний день Компания работает как полноценная проектно-строительная организация, т.е проектирует большую часть объектов своими силами.

В социальной среде правовое поле деятельности Компании определяется по большей части такими законодательными актами как Гражданский кодекс РФ (КГК РФ), Градостроительный кодекс РФ (ГрК РФ), Федеральный закон РФ «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002 № 7-ФЗ и Налоговый кодекс РФ. Компания в своей деятельности законопослушна и неукоснительно придерживается соблюдения всех требований действующего законодательства.

Однако на корпоративном уровне (локальные правовые акты) мы видим гиперрегламентацию на уровне таких элементов управления как функциональных обязанности.

Плюсами существующего формата управления ЗАО является:

• оперативность внесения каких-либо изменений в проект;
• возможность контроля на любом этапе проектирования.

Однако за два года данный метод работы показал свою слабую эффективность, которая заключается в следующем:

• во-первых, учитывая тот факт, что мы начисляем зарплату «в белую», то львиная доля (почти 50%) затрат на ФОТ приходится на разного рода налоги и начисления в разного рода фонды (пенсионный, соцстрах и т.д);
• во-вторых, из-за того, что проектная компания является создателем продукта и при этом платит НДС, но не имеет возможности возмещать его, мы опять теряем 18%, а если бы работали с субподрядчиками, то они бы нам возмещали НДС;
• в-третьих, содержание собственного штата подразумевает под собой аренду помещений, покупку рабочих машин для проектировщиков (а они существенно отличаются от простых компьютеров по мощности и, соответственно, по стоимости), покупку лицензированного САПРа, оборудования для распечатки и т.д.

В итоге к текущему моменту компания подошла с целым рядом организационных проблем, среди которых в 1 очередь можно выделить следующие уровни.

По вопросам планирования ресурсов Компании:

• Отсутствие общего Плана работы Компании по всем проектам и внепроектным задачам;
• Отсутствие информации по фактической загрузке всех участников Команды проекта;
• Отсутствие оценки рисков на этапе планирования.

По вопросам контроля сроков реализации:

• Отсутствие информации у Руководителя проекта о том, что один или несколько участников Команды проекта не начали и/ или не закончили выполнение своего этапа работы в срок согласно План-графика;
• Отсутствие фактической информации.

По вопросам контроля качества реализации:

• • • Отсутствие статистики по техническим ошибкам при разработке проектной и рабочей документации по всем проектам и всем участникам Команды проектов;
• Отсутствие работ по устранению или минимизации повторяющихся технических ошибок.

Также примером избыточной иерархизации управления в ЗАО могут служить ее бизнес процессы, при рассмотрении которых мы видим сразу целый ряд совершенно излишних звеньев.

На сегодня карту управленческих процессов в ЗАО можно в общем виде представить следующим образом (рис.2.4).^[11]

Рис. 2.4 Карта управленческих процессов в ЗАО «Петрос»

Из рис. 2.4 мы видим излишнюю департаментализированную иерархему по горизонтали (в строках- уровнях) при полном отсутствии пошаговых градаций ответственности в колонках-этапах.

Однако при внешнем изяществе и, казалось бы, детальной проработанности этой схемы она практически не наполнена конкретным функциональным содержанием и не поддерживается по уровням функциональных компетенций разнесенным по времени, привязанному к этапам проектной реализации.

И по существу настоящее время в Компании мы наблюдаем явно чрезмерный уровень иерархизации ее управленческих процессов и при этом полное отсутствие ответственности на этапах исполнения.

При этом ответственные за различные этапы исполнения заказов (проектов) – не имеют прямого взаимодействия с «владельцами» необходимых ресурсов – линейными менеджерами – начальниками отделов компании. А на деле это означает отсутствие полномочий на оперативное направление ресурсами на разных уровнях процесса разработки проекта в рамках своих полномочий без согласования с высшим руководством.

Таким образом, казалось бы, «стройная иерархизация» процессов управления в реальности оборачивается безвластием и конечной демотивацией отвечающих за них функционалов по всей исполнительской цепочке.

Глава 3. Возможности для совершенствования управления в ЗАО "Петрос"

3.1 Формирование основных форм устойчивой технологии управления предприятием

Поскольку пока что значимые временные затраты сотрудников компании на работу с каждым обратившимся заказчиком, часто обусловлены отсутствием инструментов для сохранения накопленных знаний и регулярного их использования, то одной из основных стратегий своего развития в компании считают создание единой базы знаний по всем направлениям ее деятельности.

При этом решенный однажды с клиентом вопрос сразу попадает в глобальную базу знаний компании, где он может быть использован в любое время любым сотрудником любого отделения.

Это существенно уменьшает издержки компании, давая возможность применять полученный опыт многократно, и защищает ее этим от потери опыта и знаний в случае ухода из компании опытного работника. Например, результаты проекта по проектированию зоны отдыха на деревообрабатывающем комбинате могут быть в дальнейшем использованы повторно и на других предприятиях данной отрасли.

Учитывая, что четко поставленная диагностика качества общения сотрудников компании с клиентам прямо влияет на рост числа заказов, Компания начала создание своего IT-подразделения выделяя в нем специализированный под задачи управления знаниями опытно-информатизационый отдел.

В плане реализации стратегии долгосрочного развития руководство компании считает необходимым изменить ситуацию и было решено, что необходимо в существующей CRM-системе ЗАО создать на основе KPI^[12] корпоративную "Базу знаний" по регламентам в работе компании и ее продукции.

Решенный хотя бы раз вопрос должен сразу вноситься в такую в «Базу знаний» и тогда возможно его многократное использование при обучении сотрудников и в ходе ответов на обращения клиентов. Из этой базы знаний новые сотрудники могут быстро получать ответы на самые распространенные вопросы. А со сложными вопросами у них остается возможность проконсультироваться у опытных менеджеров. Также в "Базе знаний" компании можно хранить и информацию о конкурентах.

Таким образом, концептуально руководство компании поставило перед собой задачу экономить на процессах работы с клиентами. 

Систему управления по целям в рамках KPI можно представить себе на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Система управления по целям KPI в ЗАО

KPI - это не только система мотивации, но и система управления по целям основанная на принципах MBO – Management by objection.

Внедрение этой системы позволит руководству ЗАО:

• повысить эффективность управления (планируется рост прибыли в пределах $500 000);
• совершенствовать планирование работ;
• улучшить качество контроля за выполнением работ на всех этапах их реализации;
• улучшить взаимоотношения между руководством и подчиненными (главным образом за счет того, что отпадает необходимость «ручного» контроля со стороны руководства);
• установить четкие стандарты и критерии для выполнения поставленных задач (прежде всего за счет ликвидации проблем с определением их содержания).