Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы формирования стратегии развития организации).pdf

Разработка таких объективных методов тестирования уровня действия мотивационного фактора заработной платы даст руководству предприятии ясное понимание того в нужном ли направлении идет оно, стимулируя труд посредством его оплаты или эти факторы работают по прежнему недостаточно эффективно.

Также говоря о резервах конкурентоспособности на предприятии, то, применительно к реалиям Компании, нельзя умолчать необходимости его интеграции, прежде всего с финансовым менеджментом проектно-сбытовой конгломеративной системы ЗАО.

Из этого мы видим, что в вышеописанных условиях финансирования для администрации предприятия тем более необходимо сосредоточиться на управлении финансами и, через него, на управлении себестоимостью.

Одним из таких способов улучшения взаимодействия ЗАО и внешних инвесторов могла бы стать также организация четкой работы финансового менеджмента в ЗАО с целью недопущения сбоя кассовых разрывов в оборотном капитале фирмы (что рикошетом отражается и на ее инвесторах) и, обусловленных этим, отпусков продукции по демпинговым ценам.

К основным показателям, характеризующим качество управления денежным оборотом, относятся оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности, длительность производственно-коммерческого (финансового) цикла.

Чем выше оборачиваемость составных элементов оборотного капитала, тем короче период отвлечения денежных средств (наличности) из оборота.

Особенно актуально, как известно, повышение оборачиваемости и снижение запасов (под ними в данном случае можно понимать предварительно одобренные, но неоплаченные проекты требующие, однако затрат на предразработку) при наличии значительной задолженности в пассивах предприятия.

Перед финансовым менеджером при этом ставится задача определения такого (минимального) размера запаса денежных средств, при котором цена ликвидности (чаще всего выгода от размещения на банковских депозитах) не превышает маржинального процентного дохода по государственным ценным бумагам (активам, имеющим “нулевую” степень риска и максимальный уровень ликвидности).

В таком случае возникающий излишек наличности, превышающий этот «маржинальный минимум», должен сразу же депонироваться, а недостаток восполняться. Также одним из важнейших ресурсов эффективности предприятия является уровень аналитического и операционного учета на нем.

Одним из условий повышения эффективности операционного учета является применение методов текущего финансового анализа, позволяющего получать сведения о текущей ликвидности продаж в режиме мониторинга, а не post factum, как это делается в системе бухгалтерского учета.

Для этого необходимо не реже 1-го раза в месяц получать в бухгалтерии сведения:

• объем продаж (сумма);
• «идеальный» размер(сумма) планируемой совокупной рентабельности без скидок;
• сумма всех скидок, сделанных за анализируемый период ;
• размер «чистой», реализованной, рентабельности с учетом /за минусом/ скидок по формуле: п.2 - п.3. ( = валовая прибыль )/

На основе этих данных можно отслеживать следующие показатели за период:

• количественные рост/падение продаж за период с момента введения новых скидок
• маржинальность продаж по формуле “k” валовой прибыли
• эффективность скидок ( по формуле: все скидки за период / рост ( снижение) продаж за период);
• «критичность» скидок по принципу:

а) сумма всех скидок / размер совокупной наценки без скидок;

б) сумма всех скидок / размер валовой прибыли.

Таким образом, мы видим, что при реализации в компании базовых принципов финансового менеджмента в процессе внедрения «Базы знании» на основе действующей KPI-CRM запланированный ее менеджментом рост прибыли в пределах $500 000 вполне может быть достигнут в течение порядка 3-5-х лет.

И при этом даже минимально возможная сумма прироста в $50 000 за год многократно перекроет стоимость разработки и внедрения системы управления знаниями, которая обойдется Компании (в «чистом виде» без стоимости командировочных и пр.») примерно в 182 т.р. в течение 1 года.

При этом реальная окупаемость проекта внедрения «Базы знаний» может быть еще выше если по ходу работы с ней отслеживать «устаревшие» (в том числе и внедренные уже – и доведенные до автоматизма - в управленческие процессы компании) уже знания и навыки как потерявшие актуальность для информационного востребования поскольку давно уже вошли в текущую практику в виде рабочих алгоритмов.

Для этого в «базе знаний» нужно только добавить соответствующие настройки, организовав соответствующую «суббазу» (sub-DB) и обучить персонал компании своевременно ее пополнять.

Такую информацию можно вместо только «глубокой» архивации в информационной системе компании еще и продавать сторонним организациям сходного профиля в виде пакеты данных.

Данный процесс будет в чистом виде прибылен для компании и одновременно совершенно безопасен для нее, поскольку компания, продающая такой архив даже другим компаниям их той же отрасли и в той же территориальной зоне применения не создает себе этим конкурента в области знаний ввиду того, что находится все равно на 1-2 шага впереди.

Заключение

Современное состояние коммерческой деятельности в сфере интеллектуально-технического сервиса в России характеризуется рядом противоречивых моментов. Раскрытию связанных с этим вопросов и была посвящена данная работа.

Она состоит из 3 глав. В первой из них рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегий устойчивого управления организацией.

Во второй (аналитической) главе рассматривается внутреннее состояние и условия деятельности исследуемой в работе компании ЗАО «Петрос» с точки зрения существующих в ней управленческих процессов и возможности их совершенствования для ее дальнейшего устойчивого развития.

В третьей – проектной главе работы предлагаются практические меры по улучшению работы компании на основе качественного переформатирования ее ключевых управленческих процессов. Определяется степень рентабельности для компании от предлагаемых нововведений.

Данная работа основана на использовании ее автором теоретического материала и методов прикладного исследования и проектирования(объектно-ситуативного моделирования) в рамках заданной темы.

Поэтому, можно сказать, что работа достигла своей поставленной цели. В ней проанализированы текущие результаты деятельности исследуемой компании и выявлены недостатки в системе ее ключевых управленческих процессов.

А также на основе всестороннего анализа существующих возможностей предложены конкретные действий по преодолению этих недостатков.

Автор работы считает, что, внедрение в практику предложенных в работе рекомендаций, будет содействовать достижению стратегических целей и задач развития функциональной(управленческой) инфраструктуры российского бизнеса, повышению качества жизни работников и развитию уровня их креативности в ходе осуществления производственных процессов.

Литература и источники

ИСТОЧНИКИ:

1. Внутренние источники компании ЗАО «Петрос».
2. Данные с официального сайта компании – эл.ресурс, [URL] - http://www.zaopetros.ru —время доступа 01.05.2018г
3. Материалы автора работы.

Эл ресурс - режим доступа [URL] - http://site-to-you.ru/my1/images/pic-013-1086.gif

ЛИТЕРАТУРА:

1. Алавердов А.Р. Управление ресурсами организации. – М.: София, 2013. —656 с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: издательство «Сирин», 2002. —649c.
3. Литовченко В. В., Булавенко O. A. Проектирование стратегий в структурах предпринимательского типа: монография. – Владивосток: изд-во ДВГТУ, 2005. —411c.
4. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 506с.
5. Масленников В. В., Крылов В. Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом // Сfin.ru: Корпоративный менеджмент, библиотека управления. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/manage_business.shtml (дата обращения: 10.08.2019).
6. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М. Дело. 1997. 752c.
7. Мильнер Б.З. Теория организации / Учебник – М.: Инфра–М, 2005. 572с.
8. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2011. 387c.