Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы формирования стратегии развития организации).pdf

На основе этого растут и требования к формированию показателей выполнения заданий со стороны руководства компании. Эти показатели должны:

• быть реально достижимыми;
• четко определенными и измеримыми;
• стимулировать работу сотрудников;
• распределяться в соответствии с зонами ответственности сотрудников.

Инструментом внедрения KPI в компании является программный комплекс «Гаскар» в котором учет работы всех сотрудников ведется непрерывно и БД по ним поддерживается в актуальном состоянии.^[13]

Система управления по целям в рамках KPI включает также в себя такие принципы своего построения как:

1. стратегия развития компании спускается сверху вниз;
2. на каждом уровне формируются и привязываются к проектам SMART-цели;^[14]
3. определяются ключевые процессы для сотрудников самого нижнего уровня;
4. поднимаясь «вверх» процессы согласовываются с руководством;
5. сверху спускается KPI по целям для каждого работника по процессам.

При этом в ходе «полевого контроля» было установлено, что постоянно используя готовые ответы на частые вопросы клиентов из "базы знаний" можно значительно сэкономить время сотрудников службы поддержки, продавцов и сотрудников отдела сервиса, без снижения уровня обслуживания клиентов.

И что своевременная диагностика качества знаний в этой KPI-CRM «База знаний» позволяет быстро подготовить молодых специалистов для качественной работы с клиентами.

Таким образом, уже первые результаты использования модуля «Базы знаний» в рамках KPI-CRM, показали, что введение инноваций в управление компанией не только повышает эффективность работы персонала, но и дает возможность достаточно быстро получать дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым скорую окупаемость такой модернизации.

3.2 Расчёт эффективности основных мероприятий по совершенствованию управления предприятием

3.2.1 Оценка стоимости внедрения модернизированной системы управления знаниями в компании

Новую схему управленческих процессов компании, реорганизованную и оптимизированную в соответствии с общей стратегией развития компании, а также с использованием интегративного подхода воздействия управленческих процессов одновременно на все звенья производственно-технологической цепочки компании можно представить на рис. 3.2.

Бизнес процесс - Управление

Управление - Ответственностью

Управление - Ресурсами

Обеспечивающие бизнес процессы с участием заказчиков

Компетенции по распределению ресурсов

Монитонринг по KPI- CRM

Юр. поддержка, связь, хозчасть, бухучет, БЖД и т.п.

Процесс заключения договоров:

Договор и ТЗ на разработку ПД – стадия 1

Договор и ТЗ на разработку РД – стадия 2

Договор авторского надзора

Стратегическое управление, финансы, маркетинг, HR- менеджмент, PR–акции

Рис.3.2 Реорганизованная(оптимизированная) схема управленческих процессов ЗАО «Петрос»

Из этой схемы модернизированной модели организации управленческих процессов па рис 3.2 мы видим, что ее преимущество по сравнению со старой моделью на рис. 2.4 заключается в том, что она предполагает получение синергетического эффекта ускорения в технологической цепочке компании (при усилении контроля качества на основе используемых ресурсов и компетенций) за счет согласованного одновременного воздействия управленческих процессов в отличие от их ступенчатого пошагового участия на основе старой модели.

Теперь оценим всю совокупность расходов в рамках планируемых нововведений.

Для обеспечения квалифицированной работы с системой управления знаниями нужно вводить курсы повышения квалификации. Поскольку изменения подобных программах достаточно часты лучше всего проводить обучение не реже 1 раза в году.

Обучение может проводиться в Международном центре профессионального образования, но может и на основе вышеупомянутых фирм типа PricewaterhouseCoopers (PwC).

Его стоимость составит порядка 20 800 руб. за один 2 недельный курс на 1 человека. На обучение в 1 год будет направлено два специалиста компании. Таким образом за год затраты на обучение составят 41 600 руб. (20 800 руб. * 2 чел.).

Усредненная стоимость разработки 1 должностной инструкции по работе с системой знаний составит 3 тыс. руб. Соответственно разработка должностных инструкций на первом этапе для сотрудников составит 9000 руб. (3 сотрудника работающие с системой * 3000 руб.).

Перед началом разработки системы управления знаниями руководителю (ген.директору) ЗАО тоже необходимо пройти обучение, для этого нужно приобрести видеокурс «Разработка системы управления знаниями в компании». Стоимость курса =11250 руб.

Оплата специалистов разрабатывающих новую систему KPI-СRM составит около 55000р.

ИТОГО, разработка новой системы управления знаниями обойдется фирме примерно в: 41600 + 9000 + 11250 + 55000 = 116 850 руб..

На внедрение программы нематериального стимулирования для работы с системой знаний(на проведение различных коллективных мероприятий, символических подарков на день рождения и пр.) понадобится 3т.р. в месяц, то есть 36 000. руб. в год.

Средняя цена оптимизации документооборота фирмы под требования работы с системой управления знаниями 17т.р.

Внесение донастроек в KPI-CRM (для работы в формате, совестимом с системой знаний») и внесение дополнений в форме инфо-отчетов с заведением «подогнанных» под компанию бланков нужно будет пригласить внешнего программиста KPI-CRM.

Внесение данных изменений потребует порядка 12-14 часов работы программиста. Средняя расценка работы программиста 1000 руб. в час при заказе от 10 часов. Итого — 12 000 руб. на внесение изменений в «1С: Бухгалтерия».

Итого, внедрение новой системы будет стоить порядка 65 000 руб. (36000р.+17000р.+12000р.) в течение года.

ИТОГО, разработка+внедрение системы управления знаниями обойдется ЗАО «Петрос» примерно в 181 850 руб. за 1-й год. (≈182 т.р.)

Если рассмотреть всю структуру расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО в систематизированном виде, то ее можно представить и проанализировать в таблице 3.1 и проиллюстрировать на рисунке 3.2.

Таблица 3.1

Структура расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО (1-й год)

Рис 3.2 Структура расходов на разработку и внедрение системы управления знаниями в ЗАО «Петрос» (1-й год)

Как можно видеть из приведенных выше данных наибольшая часть стоимости внедрения системы управления знаниями в компании в форме программного комплекса «База знаний» (30%) ложится на стоимость разработки программ приложений для преобразования имеющейся PPI-CRP и расширения ее функций.

И это вполне естественно в связи с тем что сам программный комплекс «База знаний» представляет собой в высшей степени как интеллектуально емкий (в своем применении) так и IT-емкий (в разработке) продукт..

Второе по уровню стоимости место принадлежит обучению персонала (23%) и на 3 месте стоимость программы нематериального стимулирования (моральной мотивации) персонала, работающего с «Базой знаний».

И совокупно расходы 2 и 3 уровней являются вместе с расходами на обучение гендиректора (6%) чистой инвестицией в человеческий капитал компании в совокупности составляют 49% (практически половина расходов на внедрения системы «База знаний», что дополнительно иллюстрирует превалирующее значение HR-фактора при работе в рамках этой системы).

Тут можно добавить, что реальные HR-расходы еще больше, потому что предполагают командировочные для обучающихся лиц, сознательно не показываемые здесь автором, поскольку в рамках бухгалтерской отчетности они (как и всевозможные «презентативные» расходы) относятся по статьям «управленческие» и «коммерческие» расходы.

Далее произведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы «База знаний».

3.2.2 Оценка эффективности от проведенной модернизации системы управления в компании

Реализовав уже на первом этапе свою идею управления знаниями с помощью CRM-системы "База знаний", руководство компании сразу отметило еще один полезный эффект. Опытные менеджеры тоже гораздо быстрее стали отвечать на типовые вопросы клиентов по электронной почте и телефону, используя готовые ответы из "Базы знаний", а освободившееся время направили на дополнительные продажи. 

Дальнейшие наблюдения показали, что в связи с использованием «Базы знаний» имели место последующие изменения:

1.затраты на обучение новичков снизились на 25%,

2.оперативность продаж возросла на 20%,

3.произошла «разгрузка» менеджеров среднего звена почти на 18% (по количеству высвободившегося времени)

4. количество клиентов возросло на 22%.

Учитывая, что основными элементами анализа являются стоимость труда и размер капитала, мы видим, что ключом к достижению роста эффективности процесса исполнения заказов является прежде всего снижение издержек на всех этапах производственного процесса, разделенного на отдельные бизнес- процессы.

Одним из универсальных ключевых подходов к снижению издержек является использование на предприятии адекватных методов управления затратами. Это прерогатива финансового менеджмента, которая реализуется в числе прочего и через посредство формализованной оценки уровня работы с «базой знаний».

Классическим методом в этом смысле является также таргетирование (от англ. target – цель /как адресат/) затрат, т.е. приведение их в соответствие с системой целей компании. Для осуществления таргетирования (как осмысленного планирования) затрат нужно, соответственно иметь в наличие как два компонента:

1. систему целей и приоритетов фирмы в распределении остающейся в ее распоряжении прибыли;
2. работающий метод планирования рентабельности затрат.

Теперь рассмотрим в качестве цели систему оплаты труда в ЗАО, поскольку она являются результатом прямой зависимости от уровня креативности производственного процесса.

В этой связи внедрение метода совершенствования премиальной системы на предприятии путем введения системы премирования за достижение поставленных задач будет как для руководителей организации, так и для их подчиненных понятными и измеримыми маркерами для регулирования уровня их материального поощрения.

Одним из практических механизмов внедрения этой системы может служить внедрение методов расчета премии по формулам 1. и 2.

Премия = Оклад * 1+% от оклада (1)

Например: Премия = 25000 р, (оклад) * 50% (от оклада)=12500 р.

Или в еще более дифференцированном виде:

Премия = 20000 * 30% + 20000*(15% * k), (2)

где:

• 20000 руб. - оклад менеджера
• 30% - абсолютный порог
• 15%- дифференциальный порог
• k- количество полученных балов, за «правильное производственное поведение»;
• т.е. за достижение поставленных целей вилка премирования менеджера от 30 до 130% от оклада.^[15]