Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и понятие мотивации персонала предприятия).pdf

Исходя из этого, предлагается отменить фиксированный бонус и установить процент от продажи, дифференцированный, с учетом сложности продажи того или иного автомобиля доплачивать 0,3% от стоимости проданного автомобиля свежего модельного ряда, и 0,5% за продажу автомобиля более старых моделей. Также предлагается ввести поощрительный бонус для сотрудника, привлекшего клиента в дилерский центр, непосредственно способствующего продаже автомобиля. В системе мотивации компании подобный бонус отсутствует. Таким образом, кроме продавцов-консультантов, другие сотрудники не мотивированы в продаже автомобилей и рекламировании дилерского центра. При наличии такого бонуса в системе мотивации, любой сотрудник дилерского центра будет мотивирован активно рекламировать автомобили Фольскваген своим друзьям и знакомым, способствовать повышению объема продаж. Если сотрудник поспособствовал продаже автомобиля (клиент сослался на него при оформлении покупки), предлагается распределение бонуса между продавцом-консультантом и сотрудником, привлекшим клиента в пропорции 70% бонуса от проданного автомобиля получает менеджер по продажам, 30% - сотрудник, привлекший клиента в дилерский центр. Это повысит корпоративный дух и увеличит заинтересованность в продажах всех сотрудников центра.

Бонусы предлагается выплачивать раз в квартал.

3. В дилерском центре в премировании персонала предлагается сделать акцент на сотрудников, не участвующих в распределении прибыли.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), - бухгалтер, кассир, работник отдела кадров, сотрудники отдела маркетинга. Оплата труда этого персонала состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей частей 80% к 20%. Может применяться премирование за своевременную и качественную подготовку квартальной и годовой отчетностей, сдачу баланса, за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства, причем размер премии фиксирован в виде процента от гарантированного оклада, в размере 10%. Оценивает работу и принимает решение о премировании руководитель организации.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы – уборщики, дворники, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (системный администратор, администратор отдела продаж). Этим сотрудникам обычно платят фиксированные оклады. При положительных результатах деятельности всей фирмы, а также при отсутствии жалоб персонала на работу вспомогательного персонала предлагается применять премирование, причем эта премия устанавливается в виде процента от оклада, в размере 20%. Решение о премировании принимает руководитель компании, работу оценивает каждый сотрудник компании.

Основной производственный персонал сервисных цехов - механики разных специальностей, приемщики, сервис-менеджеры. Предлагается комиссионная оплата труда сотрудникам станции технического обслуживания – платят фиксированный процент, до 40% от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого сотрудника СТО. Таким образом, им платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как они заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Оплата приемщиков должна быть направлена на стимулирование труда этого очень важного сотрудника. Считается, что его заработок должен быть достойным для лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов — они же сдают машину в ремонт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Помимо фиксированного оклада должен быть стимул для превышения минимального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Предлагается установить премию в размере 3% от суммы заказов. Что касается премий за выполнение и перевыполнение планов, предлагается ввести такую систему поощрений, при которой, дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. План продаж должен быть установлен не на завышенном уровне, а на реальном. Завышенный план приводит к тому, что сотрудники понимают, что нужного показателя они не достигнут никогда, и перестают стараться вообще, угасает любая мотивация. Размер премии зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Также предлагается раз в квартал выплачивать премию в размере однократной величины оклада при 100% качестве выполнения своих обязанностей. В результате работник испытывает внутренне чувство достижения результата, которое проявляется в получении положительных эмоций от выполнения работы, получает моральное и материальное вознаграждение. И, как следствие качественного выполнения своих обязанностей, растет и прибыль дилерского центра. В качестве нематериальных стимулов необходимо использовать социальные льготы: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный автомобиль, бесплатный Internet, компенсация на проезд. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льгот более подробно:

1. Компенсация на питание. Дилерский центр предоставляет субсидию на обед в размере 60 % , при условии, если работник обедает в дилерском центре. Это позволит, во – первых, экономить время, затраченное на обед и во – вторых, избегать проблемы долгого отсутствия работника на рабочем месте.
2. Мобильная связь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячно выделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителям отделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник « несет « личные расходы.
3. Служебный автомобиль. Предоставляется сотрудникам дилерского центра для поездки в служебных целях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, дату и время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж. Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставится личная подпись работника дилерского центра, который пользуется служебным автомобилем.
4. Internet. Бесплатно предоставляется интернет – трафик объемом 200 Мб. Сумма, на которую превышен данный лимит, вычитается из заработной платы сотрудников дилерского центра.
5. Компенсация на проезд. Дилерский центр предоставляет транспорт для работников дилерского центра, в целях бесплатной доставки до дома.
6. Подведение итогов за месяц. Каждый месяц, руководитель проводит итоговое собрание, где угощает своих подчиненных чем-нибудь вкусным (торт, пицца, фрукты и т.п.). Подводятся итоги за прошедший месяц. Лучшие менеджеры, по итогам прошлого месяца, награждаются заслуженной звездой с надписью «лучший сотрудник месяца».

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого рассчитаем фонд оплаты труда после реализации мероприятий и показатель эффективности труда – выработку.

Фонд оплаты труда всех категорий персонала состоит из 2 частей – постоянной составляющей (оклада) и надбавки.

Рассчитаем размер постоянной и переменной частей заработной платы (Таблица 4 и 5).

Таблица 4

Постоянная часть оплаты труда

Таблица 5

Переменная часть оплаты труда после проведения мероприятий по оптимизации системы оплаты труда