Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Определение и особенности управления организацией).pdf

Особый интерес представляет собой разработанная Климовым А. модель циклического развития, в которой он увязывает внешнюю среду и социосистему организации. Климов А. ставит жизненный цикл организации, в зависимости от внутренних и внешних условий и условно подразделяет его на 5 основных этапов. Тем не менее в модели Климова А., нет конретного разграничения определений экономического и жизненного цикла организации. Климовым А. кривая, представлена сглаженной, в то время как, на каждом этапе развития организации она может испытывать колебательные концепции, которые описаны в модели Степанова И. М.

Жизненный путь организации Поварницына С. И Емельянов Е. рассматривают с социокультурной точки зрения, основываясь собственным опытом (рис. 4). Авторы данной модели выделяют 4 этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна конкретная система взаимоотношений между сотрудниками, внешней средой и организацией. Авторы считают, что каждый из этих макроэкономических этапов подразделяется на 6 стадий: создание, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, сопровождается смена стадий существенными трансформациями внутри организации при попытке решить кризис каждой отдельной стадии [11, с. 125].

Рис. 4. Модель жизненный путь организации Поварницына С. И Емельянов Е. [11, с. 125]

Грейнер Л. выделил 5 последовательных этапа революции и эволюции на жизненном пути организации, именуя их «стадиями роста» (рис. 5). Каждый этап является одновременно и следствием предыдущей и причиной последующего этапа. Характеризуется каждый эволюционный период лидирующим стилем управления, применяемым для поддержания роста, в это время каждый революционный период характеризуется лидирующей проблемой управления, которая должна быть разрешена до того, момента, как рост может быть продолжен. Грейнер Л. Останавливал на этом этапе, но не утверждал, что революции не произойдет [20, с. 76].

Рис. 5. Модель организационного развития Грейнера Л. [20, с. 77]

Одна из наиболее адекватных моделей жизненного цикла Адизиса А (рис. 6). В отличии от иных, она уделяет внимание не просто росту, но и регрессии, организационному спаду. [3, с. 56].

Рис. 6. Стадии жизненного цикла организации по Адизесу И. [21, с. 5 – 6].

Адизис И. рассматривает процесс организационного упадка в качестве предсказуемой и последовательный. Заключается главная идея модели в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Из-за чего жизненный цикл организации подразделяется на 2 фазы — рост и старение. Рост начинается рождения и завершается расцветом, проходя через следующие стадии: «младенчество», «выхаживание», «юность», «давай-давай». Начинается процесс старения со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через стадии «ранняя бюрократизация», «аристократизм», «бюрократизация». Движение от одного этапа ко второму происходит в результате решения ключевых проблем каждой стадии [3, с. 58]

---

Такая модель представляет собой эволюционно-телеологической модель организационного развития, которая рассматривает указанный процесс в качестве некого аналога процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития является естественным, постепенным и запрограммированным, которые предусматривают последовательное и неизбежное прохождение организацией в процессе развития ряда обязательных этапов. Как указывается в концепции перепрыгивание через стадии невозможно.

Организация в процессе роста сталкивается с конкретными сложностями и проблемами. На каждой стадии развития организации возможны как болезни роста, то есть проблемы, которые обусловлены незрелостью организации и которые сложно избежать (как детские инфекционные болезни), так и организационные сложности, которые могут относиться на определенных этапах развития организации к болезням роста, но, в связи с тем, что самостоятельно организация не может их преодолеть они превращаются в патологии.

Теория Адизиса И. сконцентрировала внимание на двух основных параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и контролируемость (управляемость).

Теория Адизиса И. на практике дает достаточно ощутимые результаты:

- данная модель достаточно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая естественные, закономерные отклонения и явления, патологии, что оказывает помощь менеджеру сосредоточиться на разрешении действительных проблем;

- модель способствует возникновению критических ситуаций и прогнозированию развития событий, а значит, позволяет подготовиться к ним надлежащим образом.

При правильной тактике и стратегии развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в таком состоянии существенно длительное время. Главная задача — сосредоточение на проблемах, которые присущи данному этапу жизненного цикла организации, разрешая их так, чтобы она смогла в последующем нормально развиваться.

В действительности сложно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности почти каждой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких этапов развития. Как правило, при этом, заметны черты 2 – 3 соседних стадий, но в малых «дозах» могут присутствовать составляющие почти всех этапов [3, с. 58].

Таким образом, в ходе прохождения организацией каждого из циклов может попасть в кризисную ситуацию, из-за чего ее руководство должно систематически отслеживать этапы жизненного цикла, чтобы реализовывать эффективное управление.

---

Анализ разных моделей жизненного цикла организации при всей противоречивости представлены классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики.

Грамотное определение этапов жизненного цикла организации способствует точнее определить конструктивность применения разных управленческих технологий и перспективность привлечения тех либо иных менеджеров для работы в компании.

Реструктуризация как продление жизненного цикла организаций

В современных экономических условиях предприятия и компании, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность, должны постоянно адаптировать свою деятельность с учетом экологических требований и требований потребителей. Новые, постоянно меняющиеся условия существования компании подразумевают постоянную готовность к изменениям, достижению научно-технического прогресса.

Ожидается, что реструктуризация произойдет, когда эффективность компании снизится, изменится бизнес-среда, ухудшится технологическое развитие и возрастет конкуренция. Это сложный процесс, направленный на вывод компании из кризисной ситуации. Он должен охватывать все функциональные области компании, от производственной и коммерческой деятельности до организационной культуры компании.

Процесс реструктуризации может быть определен как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы, земли и предпринимательских навыков), что ведет к увеличению стоимости бизнеса [23].

В процессе реструктуризации внутренняя среда промышленного предприятия должна быть адаптирована к внешней среде, а организационная структура управления должна соответствовать тем компонентам внешней среды, которые существенно влияют на его жизнедеятельность.

Как вы знаете, жизненный цикл любого продукта проходит несколько этапов: планирование и разработка, запуск на рынок, рост, зрелость, спад и выход с рынка. Таким образом, эти этапы связаны с политикой развития ассортимента продукции компании, мероприятиями по организации производства и оценке конкурентоспособности.

Чтобы избежать кризисной ситуации и продлить жизненный цикл компании, даже на стадии зрелости, руководство компании должно начать работу над созданием стратегии корпоративной реструктуризации с учетом рыночной ситуации.

Усилия менеджмента должны идти рука об руку с:

- пониманием необходимости реагирования бизнеса на технологические инновации;

---

- повысить производительность труда;

- сохранение рабочих мест для обеспечения необходимых рабочих мест;

- повысить способность компании адаптироваться в быстро меняющейся среде;

- создать условия для ускорения диверсификации деятельности;

- экономия средств за счет использования имеющихся резервов для бизнеса.

Все это в целом позволяет нам сформулировать идею реструктуризации и предвидеть ожидаемые результаты. Идея реструктуризации должна охватывать все основные направления: маркетинг, менеджмент, техническое развитие, производство, персонал. Идея включает в себя маркетинговую стратегию поведения рынка и создание новых продуктов, гибкую многоуровневую систему управления, внедрение новых технологий, организацию и контроль производства, а также изменение системы работа с персоналом [23].

В качестве метода реструктуризации на украинском рынке активно используется создание новых филиалов на основе производственных подразделений, в которые передаются наиболее ликвидные и качественные активы. Эта процедура частично стимулирует внутренние производственные резервы и не требует разрешения кредиторов.

Реструктуризация на основе основных компетенций была предложена Хэмером Г. Ключевая компетенция - уникальные технологии, отлаженный высококачественный процесс и высококвалифицированный персонал. Основным принципом метода является разведка, разработка и использование технологического потенциала. Модель аутсорсинга - это вариант модели с точки зрения базовых компетенций. Использование ключевых моделей компетенций и аутсорсинга при реструктуризации украинских предприятий осложняется тем, что многие из них являются финансово нестабильными и технологически не развитыми.

Реализация корпоративных стратегий реструктуризации предполагает создание определенных условий:

- концентрация ресурсов в ключевых стратегических областях;

- создание устойчивой системы управления производством;

- достижение стратегических ориентиров, целей и критериев управления на основе распределения ответственности в соответствии с уровнями стратегии [23].

Анализ жизненного цикла бизнеса позволяет определить этапы развития бизнеса и начать фазу разработки стратегии реструктуризации на стадии зрелости, чтобы продлить жизненный цикл.

1. Анализ жизненного цикла организации и управления на примере ООО «ДВ ЛИНК»

---

3.1. Краткая характеристика организации

Основана ООО «ДВ Линк» в 2011 г. успешно продвигаясь вперед. ООО «ДВ Линк» от 17.04.2012 г. получила лицензию на осуществление деятельности по монтажу, техобслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности сооружений и зданий (Приложение 1).

ООО «ДВ Линк» зарекомендовала себя в качестве перспективной организации, что поспособствовало создать длительные партнерские отношения с разными организациями, а также городским населением в строительной сфере, обслуживания и монтажа инженерных систем. ООО «ДВ Линк» обеспечивает оптимальное соотношение высокого качества и приемлемых цен предоставляемых услуг. Все работы производятся опытными специалистами, учитывая всех значимых требований.

Адрес: г. Хабаровск, ул. Павла Морозова 46, офис № 22, Индекс: 680000.

Тел.: +7 (4212) 666-003, +7 (4212) 942-033.

График работы: с 10:00 до 18:00 пн.-пт.

Таким образом, специализация ООО «ДВ Линк» основывается на осуществлении и монтажа инженерных систем.

Ключевыми ценностями являются ООО «ДВ Линк»:

- максимально удовлетворить потребность клиентов;

- систематический контроль качества услуг и продукции;

- прозрачность и открытость деятельности;

- репутация, надежность, профессионализм и оперативность решений.

Миссия ООО «ДВ Линк»: создать оптимальный портфель услуг для партнёров, обеспечить максимальную надежность, высокое качество обслуживания своих клиентов для повышения эффективности их деятельности и снизить затраты.

Цели ООО «ДВ Линк»:

- расширить ассортиментную линейку;

- расширить клиентскую базу/увеличить доли рынка;

- оптимизировать механизм управления издержками;

- повысить развитие и уровень инноваций [23].

3.2. Основные этапы жизненного цикла организации

В ходе исследованных данных организации ООО «ДВ Линк» можно сделать следующий вывод, что организация является достаточно молодой – основана в 2011 г.

ООО «ДВ Линк» за время своего существования прошла следующие этапы жизненного цикла:

1. Создание – это этап зарождения ООО «ДВ Линк», в данный период организации еще не было физически, но формально уже существовала бизнес-идея. На данном этапе жизненного цикла в основном происходили обсуждения по поводу будущего организации, в процессе которого основатели заложили «теоретический» фундамент организации. Идея была положительно оценена и были сформулированы конкретные внутренние обязательства по отношению ее реализации и готовность взять на себя ответственность за риск основания нового дела. Требуемый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который имеет место быть при ее создании. Основатели ООО «ДВ Линк» ориентировались на потенциального потребителя.

---