Файл: Организация маркетинга на предприятии (Характеристика маркетинга на предприятии).pdf

Чаще всего в деятельности предприятий действует рынок покупателя, когда именно потребитель диктует производителю товар с какими характеристиками он хотел бы видеть и приобретать, рынок покупателя вынуждает тратить больше средств на рекламу, расширять ассортимент,повышать качественные характеристики товара и его уникальность, а также сервисную составляющую [24,с.180].

Сбалансированный рынок можно наблюдать при примерно равном уровне спроса и предложения на товар, либо услугу.

На рынке покупателя компании вынуждены придерживаться пути улучшения качества своих товаров. расширения ассортимента и применения различных скидок. При этом каждая компания формирует свое конкурентное преимущество, например, высокий сервис услуг, низкая цена, высокий ассортимент продукции и ряд других.

Следует отметить, что эффективно организованная маркетинговая служба предприятия является неотъемлемой частью формирования маркетинговой стратегии. Отдел маркетинга работает совместно с финансовой службой компании, для того чтобы определять насколько эффективны затраты на маркетинг. В маркетинговых службах могут работать такие отделы как: отдел стимулирования сбыта, рекламный отдел, отдел пиар-мероприятий. планово-аналитический отдел и ряд других. Сотрудники отдела маркетинга должны уметь точно и полно собирать маркетинговуюинформацию от клиента, формировать план продаж и ориентировать отделы закупок и производственный отделы.

Кроме того, служба маркетинга для составления контрактов взаимодействует и юридическим отделом.

В маркетинговых службах могут работать различные специалисты: маркетологи, аналитики рынка, менеджеры по продажам. Все они работают в одной команде и их деятельность является консолидированной [9,с.112].

Отдел кадров должен тщательно отбирать сотрудников в службу маркетинга. Для них кроме опыта работы важно еще умение точно анализировать рынок и умение прогнозировать поведение клиента.

С точки зрения управления маркетинг является составной частью общего менеджмента и в целом имеет такие же функции в области планирования, организации и контроля. При этом именно контроль в свою очередь позволяет предпринимателю понять насколько эффективен план маркетинговых мероприятий.

Маркетинговая деятельность необходима предприятию для того, что приспособится быстро изменяющимся условиям среды. Для этого компании часто применяют SWOT-анализ, который позволяет выявить угрозы и произвести корректирующие действия. Маркетинговая деятельность имеет определенные подлежащие обязательному планированию показатели, такие как:

---

• объем выручки предприятия;
• объем чистой прибыли предприятия;
• процент новых клиентов;
• заключение долгосрочных контрактов.

Показатели маркетингового планирования могут формироваться на месяц или год вперед. На этапе маркетингового контроля все фактические показатели работы компании сравниваются с плановыми и выявляются отклонениями. С этими отклонениями и должна вестись корректирующая работа.

Таким образом, эффективная деятельность маркетинга возможна только при комплексной работе всех подсистем предприятия.

1.2. Реализация принципов и функций организации маркетинга на предприятии

Процессуправлениямаркетингомрассматриваетсявнесколькихтесновзаимосвязанныхаспектах.

Рисунок 1

Экономическая сущность маркетинга на предприятии

Маркетинговая деятельность предприятий основывается на ряде принципов:

1. Нацеленность на удовлетворение потребностей, перенесение центра управленческих решений в сбытовые звенья предприятия. Основными объектами изучения и воздействия выступают потребители, конкуренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара.

2. «Ситуационное управление», т. е. принятие стратегических решений не в установленные плановые сроки, а по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта. При этом организация стремится заранее спрогнозировать варианты возможных ситуаций на рынке и разработать набор возможных стратегических решений.

3. Система непрерывного сбора и обработки информации является одной из важнейших основ ситуационного управления.

4. Использование стратегии активного воздействия на рынок, отказ от пассивного приспособления к рыночным условиям.

5. Предпринимательская инициатива рассматривается в рамках маркетинга как единственно возможная форма управления производством и сбытом и включает в себя непрерывный процесс выработки новых конкурентоспособных идей, оперативное внедрение наиболее плодотворных идей, организацию производства и сбыта новой продукции в максимально сжатые сроки.

6. Ориентация на достижение долгосрочного коммерческого успеха [2]. Организация маркетинга на предприятии предполагает формирование структурного подразделения (службы маркетинга) для управления всеми видами маркетинговой деятельности. Задачи службы маркетинга вытекают из основных принципов маркетинга.

В число обязательных задач входят:

---

• сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;
• подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка;
• активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

В различные периоды развития маркетинга сформировалось несколько взглядов на классификацию и содержание функций маркетинга.

Функции маркетинга могут быть очень широкими, но все они отвечают одной из важнейших целей, значительно влияющей на сбыт, прибыли и само существование предприятия в долгосрочной перспективе означает, что потребители признают его.

В соответствии с позицией различных авторов [4, 5, 6], маркетинговая служба на предприятии в качестве основы своей деятельности использует комплексное изучение рынка для выявления рыночной ситуации, динамики и структуры спроса, оценки емкости рынка, конкурентов и собственного положения на рынке.

Руководство определяет роль маркетинга, отмечая его важность, устанавливая его функции и встраивая его в общую деятельность предприятия.

Для реализации своих функций служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения предприятия, она помогает организации оценить потенциал каждой хозяйственной единицы и установить цели для каждой из них, затем успешно достичь этих целей.

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателям. Предприятие выбирает рынок, делит его на сегменты, отбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживании и удовлетворении этих сегментов.

Оно разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под его контролем: товар, цена, сбыт (распределение) и продвижение товара.

Для составления и приведения в действие оптимального маркетингового комплекса предприятие проводит анализ маркетинговой информации, формирование стратегии развития предприятия, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий предприятие следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям [2].

Следует также отметить, что организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реструктурировать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга.

---

Таким образом, предприятие может строить свое управление исходя из разных принципов и функций, однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дают маркетинговые принципы, ориентированные на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

1.3. Типы маркетинговых служб в организации

Организационное построение службы маркетинга, которое определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия, основывается на функциональном, дивизиональном или матричном подходах. Функциональный ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими подразделениями, дивизиональный выделяет отдельные направления деятельности, матричный предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий [17, с.154].

Функциональная организация маркетинга - организация службы маркетинга, при которой специалисты по маркетингу ведут разные направления маркетинговой деятельности и подчиняются при этом одному из руководителей компании.

Функциональная организация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

---

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих, стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.

При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

---