Файл: Организация маркетинга на предприятии (Характеристика маркетинга на предприятии).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 273
Скачиваний: 1
Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.
Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов.
В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации.
Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Глава 2. Проблемы и тенденции развития маркетинга
2.1. Проблемы организации маркетинга
Маркетинговая деятельность на предприятии – это система различных мероприятий, которые требуют анализа и выбора оптимального варианта.
Проблемы маркетинговой деятельности в настоящее время являются весьма актуальными, так как большинство государственных предприятий не имеют оптимальной системы организации маркетинга или вообще не имеют ее.
Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации продукции и услуг различного направления, поэтому так необходимо уделять особое внимание маркетинговой сфере.
Неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам.
В целях совершенствования маркетинговой деятельности как крупных, так средних и мелких предприятий, на наш взгляд, необходимо совершенствование взаимодействия отдела маркетинга и отдела сбыта с другими службами.
Важным является вопрос о статусе маркетингового подразделения на предприятии. Особое внимание необходимо обращать на наделение его должными правами, в том числе координационными, которые позволят ему интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Маркетологи должны выявлять факторы, которые влияют на привлекательность каждого вида продукции.
Очень важно, на наш взгляд, чтобы задачи маркетинговой службы предприятия были согласованы с основными стратегическими направлениями бизнеса в целом. Ведь главными целями маркетинговых и управленческих служб являются увеличение объёма продаж, рост прибыли, увеличение доли рынка.
Развитие стратегического аспекта маркетинга на современных предприятиях имеет исключительно важное значение, так как рынок вступил в стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потере конкурентных преимуществ предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться как один из элементов управления, где его главная функция определяет содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия.
Маркетинговые исследования позволяют фирмам увеличить свои знания о стоящих перед ними проблемах маркетинга, уменьшить неопределенность при принятии маркетинговых решений. Одна из основных целей маркетинговых исследований – это отражение позиции и возможности фирмы на рынке. Маркетинговым исследованиям должны подвергаться рынок, конкуренты, потребители, товары, среда маркетинга, цена товаров, продвижение товаров. Результатом же такого исследования являются разработки, которые используются при выборе и реализации политики предприятия.
Следует помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Для оценки конкурентной позиции предприятия предлагаем использовать методический инструмент «бенчмаркинг».
Бенчмаркинг – процесс определения, разделения и использования знаний и лучших практических примеров. Он должен быть направлен на улучшение развития предприятия с помощью исследования лучших подходов, нахождение, изучение и выполнение лучших практик. Это обеспечит большие возможности для достижения стратегического, операционного и финансовых преимуществ. Итак, под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха анализируемого предприятия с его основными конкурентами.
Целесообразно, на наш взгляд, использовать одновременно такие виды бенчмаркинга, как общий и функциональный. Если общий позволяет сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности, то при функциональном происходит сравнение параметров работы отдельных функций предприятия с аналогичными параметрами других предприятий.
Сравнительный анализ должен проводиться по следующим основным направлениям:
1. Технология производства.
2. Себестоимость выпускаемой продукции.
3. Рентабельность продукции.
4. Доля на рынке.
5. Качество и цена продукции.
6. Объём продаж.
7. Каналы сбыта.
8. Внутренние и мировые цены.
9. Репутация фирмы.
10. Наличие новых видов продуктов.
11. Оценка качества работы менеджерской команды.
12. Стратегия конкурентов, их планы.
13. Исследование конкурентоспособности продукции.
14. Исследование эффективности маркетинговой деятельности и др.
Подобное сравнение необходимо для определения целей и возможных изменений.
Немаловажными аспектами являются изучение потребительского поведения, анализ взаимосвязи «потребитель – товар».
В сфере маркетинга задачи, стратегии и программы быстро устаревают, поэтому возникает необходимость переоценки своего подхода к рынку. Как показывает практика данного исследования, крайне редко на предприятии затрагивают такой важный аспект, как маркетинговый аудит, что нельзя сказать о финансовом аудите.
Маркетинговый аудит является инструментом, который развивает маркетинг компании, поскольку не только оценивает текущее состояние дел, но и показывает, в каком направлении можно двигаться дальше. Считаем, что маркетинговый аудит необходимо ставить на один уровень с финансовым по степени значимости.
Таким образом, в сложившейся экономической ситуации в основу управления маркетинговой деятельностью на предприятии должны входить следующие аспекты: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение службы маркетинга и контроль маркетинговой деятельности. В современной конкурентной среде руководители вынуждены выстраивать свою систему производства и сбыта под общие рыночные условия. Понятно, что необходима развитая база маркетинга и его интегрированность с деятельностью других подразделений и служб предприятия.
2.2. Современные тенденции развития маркетинга на предприятии
В условиях быстрого развития информационных технологий покупатель стал более осведомленным о свойствах товаров и услуг (информация, ранее доступная только производителям продукции), получил возможность быстро сравнивать цены и свойства товаров и выбирать наиболее предпочтительный вариант. С помощью, например, сети Интернет для покупателя открылись новые рынки, в том числе и рынки импортных товаров, которые потребитель может заказать через интернет-магазины и интернет-аукционы, число которых с каждым днем увеличивается.
В условиях высококонкурентного рынка «компания обычно способна поддерживать свое положение и конкурентные преимущества, а на гиперконкурентном рынке практически не существует конкурентных преимуществ, которые можно было бы удержать». [4] Единственным способом выживания для компаний, оказавшихся в условиях гиперконкурентного рынка, оказывается способность меняться быстрее конкурентов, иметь возможность постоянно предлагать потребителям новые или обновленные товары и услуги, использовать новые маркетинговые стратегии.
В условиях гиперконкурентного рынка на первый план выходит способность компании правильно выбрать маркетинговую стратегию. Традиционно в маркетинге выделяют комплекс маркетинговых инструментов, к которому относятся:
- «агенты влияния» (торговые представители, «маркетологи по совместительству» и иные стейкхолдеры);
- комплекс продвижения, включающий в себя весь спектр интегрированных маркетинговых коммуникаций;
- комплекс маркетинговых исследований.