Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобла­дающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уров­ней; подразделений; профессиональных, региональных, нацио­нальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может существовать контркультура. Данный вид культу­ры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:

• первый — это национальная культура;
• второй — организационная культура данной организации;
• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.

Выделяют сле­дующие элементы системы показателей анализа культуры. [6]

Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный под­ходы.

Политическая система — то, что преимущественно ис­пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а мо­гут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — нематериальные духовные сред­ства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются орга­низации.

Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — способ, с помощью которого культу­ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет забо­ту о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — пути социализации людей и использо­вания своего свободного времени: внимание спорту, виды ак­тивного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.

Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева, В.О. Ключевского, Г.Ш. Милюкова, П.Я. Чаадаева и др.

В основе социоцентрического характера россиян, во многом определявшего взаи­моотношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальное русского человека понятием воли, которые блокируют всякую индивидуальность, не­запрограммированную активность.

В России существуют две основные проблемы: проблема вла­сти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководи­тель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами (замк­нутыми группами). И хотя между ними существуют какие-то ин­формационные и иные связи, ярко выражена обособленность каж­дой группы. Власть считается больше с группой, чем с индивидом. [8]

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализует­ся через запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включить­ся в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.

3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.

5. Ориентирующая - направляет деятельность ор­ганизации и ее участников.

6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.

7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее огромное воздейст­вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

1.2 Развитие и поддержание организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. [7]

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Типовые примеры [9]

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. [13]

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. [14]

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. [21]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [17]

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Методы поддержания организационной культуры [28]

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. [18]