Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные:

- работа с резервом на выдвижение;

- индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры;

- моделирование карьерограмм.

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальным для компании «Глобалстрой-Инжиниринг» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (глава 2).

Анализ анкет показал, что 45% сотрудников считают необходимым продолжить обучение в целях карьерного роста. Считаю целесообразным направлять примерно по 6 человек в год на обучение. Затраты организации на их обучение ежегодно составят:

З год = 22800 * 6 = 136800 руб.

Сравним затраты на обучение с затратами на подготовку нового сотрудника. Учитывая, что на подготовку нового сотрудника уходит в среднем 10000 руб. в месяц, то затраты на новых 6 человек персонала в течение 3 месяцев (испытательный срок) составят:

З = 30000 * 6 = 180000 руб.

Экономия затрат в организации составит в среднем:

180000 – 136800 = 43200 руб.

Таким образом, целесообразней обучать и стажировать персонал, продвигая его по карьерной лестнице, что позволит не только снизить затраты, но и снизить текучесть кадров в организации.

Мероприятие 2. Рекомендации по применению новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала компании «Глобалстрой-Инжиниринг» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата;

- индивидуальная оплата по результатам;

- оплата результатов группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам;

- участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)[4, с.115].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая сегодня в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли организации понимается "разделение между ними и организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества" [4,с.117]. При этом рассматривается производительность всей организацией или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки организации в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции организации за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.1

Таблица 2.5 Расчет параметров системы участия работников в прибыли

компании «Глобалстрой-Инжиниринг»

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке организации довольно высока, что обусловлено высокой степенью участия человеческого фактора в производстве. Для формирования фонда участия работников в прибылях организации предлагается установить норматив отчислений в 10 % от прироста валовой прибыли.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности организации в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование в организации должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

-оплаченные праздничные дни;

-оплаченные отпуска;

-оплаченные дни временной нетрудоспособности;

-оплаченное время перерыва на отдых;

-оплаченное время на обед;

- медицинское страхование в организации;

- дополнительное пенсионное страхование в организации;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования компании «Глобалстрой-Инжиниринг» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат организации следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). С этой целью сотрудникам компании «Глобалстрой-Инжиниринг» были предложены анкеты, предполагающие выполнение анализа в два этапа.

На первом этапе. Сотрудникам был задан вопрос:

Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными? (с вариантами ответов):

- добровольное медицинское страхование;