Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

Итак, общий балл составил 192. Тем самым, можно судить о том, что индекс организационной культуры в компании является высоким.

Рассчитаем средние баллы по секциям (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Расчет средних баллов по секциям

Результаты расчетов по секциям свидетельствуют о том, в организации не налажена должным образом система стимулирования работников, что требует разработки соответствующих мероприятий.

Анализ полученных баллов по секции "Работа" свидетельствует о том, что в компании созданы необходимые для выполнения трудовой деятельности условия, подтверждением чего является обустроенность рабочих мест, предоставление возможности вновь нанятым работникам овладеть специальностью. Работники проявляют достаточный интерес к работе, однако трудовая нагрузка, хотя и не вызывает нареканий, все же далека от оптимального уровня. В Компании не налажена должным образом система выдвижения на новые должности.

Анализ полученных баллов по секции "Коммуникации" свидетельствует о том, что в Компании система документальных коммуникаций достаточно отлажена, так как имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, методы и формы передачи информации являются разнообразными. Вместе с тем, имеются перебои в получении внутрифирменной информации, непосредственное обращение подчиненных к руководителям в целом поощряется слабо.

Средние баллы, полученные по секции "Управление", свидетельствуют о благополучном положении дел в сфере организации, управлении и контроля. Такое состояние подтверждается четкой и детальной регламентацией всеми процессами управления, принятием своевременных управленческих решений, делегированием полномочий на нижестоящий уровень, нацеленностью организации на нововведения. Вместе с тем, в организации плохо организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

По секции "Мотивация и мораль" показатели оценки уровня организационной культуры противоречивы: с одной стороны, в организации поддерживается благоприятный психологический климат, налажены отношения как внутри коллектива, так и с руководством, в организации кооперация и взаимоуважение между работниками присутствует, хотя и не на высоком уровне. Вместе с тем, вызывает нареканий система оплаты труда, рвение и инициатива в организации не поощряется. В целом работники равнодушно относятся к организации, в которой работают. Анализ баллов по данной секции свидетельствует о необходимости совершенствования системы стимулирования и мотивации труда работников, необходимости приобщения работников к ценностям корпоративной культуры, поддержке инициативы среди работников.

Исследование организационной культуры производилось также с помощью метода анкетного опроса. Бланк анкеты приведен в приложении 2.

Цель опроса – выявить влияние организационных и социально-психологических факторов на формирование организационной культуры Компании.

Объем выборки составил 20 человек. Из них 12 – женщин, 8 мужчин, все специалисты. Время проведения опроса – декабрь 2019 г.

По итогам опроса были получены следующие результаты.

На вопрос о давности работы в организации 35% респондентов ответили, что работают до одного года, 30% респондентов ответили, что работают до 2-х лет. 20% респондентов ответили, что работают до 3-х лет, 15% – свыше трех лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Продолжительность освоения сотрудника в условиях нового места работы

На вопрос о сложностях в первое время работы в организации 45% респондентов ответили, что сложными были новые условия труда, 25% респондентов в качестве сложностей определили профессиональные обязанности. Для 20% респондентов сложными оказались условия вхождения в коллектив (рисунок 2.3).

Среди иных вариантов ответов были названы отношения с руководством и сложности обучения на новом месте работы.

Рисунок 2.3 – Сложности, возникающие в первое время работы в новом коллективе

Среди причин, возникших в первое время работы сложностей, респондентами были названы следующие:

- профессиональная неподготовленность к работе в новой организации;

- особенности торгового процесса в организации, отличающиеся от прежнего места работы;

- необходимость привыкания к новому коллективу;

- большое количество неструктурированной информации;

- низкий уровень оплаты труда;

- плохие условия труда.

Отвечая на вопрос о возможностях решения возникших проблем, 25% респондентов ответили, что с проблемами им самостоятельно справиться не удалось. Те, кто справился с возникшими проблемами, ответили, что им это удалось благодаря:

1) помощи коллегам;

2) настойчивости;

3) опыту по прежнему месту работы;

4) бесконфликтному отношению с коллегами и руководством.

Отвечая на вопрос о случаях (частоте) возникающих проблем в первое время работы, респонденты назвали следующие ситуации:

1) выполнение профессиональных обязанностей;

2) общение с клиентами (для торгового персонала);

3) обучение новым методам работы (преимущественно для работников кассового зала). 45% респондентов ответили, что такие случаи и ситуации возникают нечасто и, как правило, в дальнейшем не повторяются.

Отвечая на вопрос о продолжительности помощи коллег в освоении организационной культуры, 40% респондентов ответили, что помощь коллег им потребовалась больше трех месяцев, 25% респондентов нуждались в помощи коллег до 2 месяцев, 20% – до 3 месяцев (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Продолжительность помощи коллег в процессе освоения организационной культуры

Очевидно, что большая часть респондентов заинтересована в более длительной помощи коллег в процессе адаптации.

На вопрос о том, в какой период своей деятельности респонденты почувствовали себя членом коллектива, 45% респондентов ответили, что им для этого потребовалось более 3 месяцев. 30% респондентов для этого понадобилось до 3 месяцев. Лишь 15% респондентов в качестве периода вхождения в коллектив назвали меньше месяца (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Период вхождения в коллектив

На вопрос об источнике помощи в период вхождения в коллектив 65% респондентов ответили, что эту помощь им оказали коллеги по работе, 30% указали на помощь со стороны руководства (рисунок 2.6). Одна респондента в качестве источника такой помощи назвала опыт работы в подобном коллективе.

Рисунок 2.6 Источники помощи в процессе вхождения в коллектив

На вопрос о конфликтах с руководством 75% респондентов ответили, что таких конфликтов не возникает, у 10% респондентов такие конфликты возникают время от времени, у 15% – редко (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 Частота возникновения конфликтов с руководством

На вопрос о конфликтах с коллегами 45% респондентов ответили, что такие конфликты не возникают, у 35% конфликты с коллегами возникают редко, у 20% респондентов – время от времени (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 Частота возникновения конфликтов с коллегами

Сравнивая уровень конфликтности и частоту их возникновения, можно сделать промежуточный вывод о том, что с руководством у новичков, как правило, конфликты возникают реже, чем с коллегами по работе.

Объяснить это можно двумя причинами:

- руководство меньше времени уделяет вниманию новым сотрудников;

- руководство не настроено конфликтовать с подчиненными в принципе.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 Интерес респондентов к дальнейшему продвижению

На вопрос об оценке уровня организационной культуры 52% респондентов определили его как средний, 33% – как высокий, 15% – как ниже среднего. Тем самым, по мнению респондентов организационная культура в Компании оценивается на среднем уровне (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 Субъективная оценка уровня организационной культуры

По результатам анализа состояния и факторов организационной культуры методом тестирования и анкетного опроса в Компании можно сделать следующие выводы.

1. Организационная культура в Компании субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Этот вывод можно сделать на основании результатов тестирования и субъективной оценки респондентами уровня организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции "Мотивация и мораль".

2. В процесс вхождения в трудовой коллектив у работников возникают сложности, связанные с новыми условиями труда и выполнением профессиональных обязанностей. Среди причин возникновения таких сложностей респондентами были названы профессиональная неподготовленность к работе в новой организации, необходимость привыкания к новому коллективу, большое количество неструктурированной информации. Для решения указанных проблем работники нуждаются в более длительной (до 3 месяцев) помощи коллег.

3. С руководством у работников конфликты возникают намного реже, чем с коллегами по работе, что свидетельствует о благоприятном психологическом климате в коллективе.

4. Более половины респондентов не могут оценить свой интерес к дальнейшему продвижению по должности.

Таким образом, исследование организационной культуры Компании позволяет отметить следующее:

1) Работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы. Вся работа по информированию нового специалиста об условиях труда в организации и знакомству с коллективом возложена на специалиста по персоналу, который часто с таким объемом работы не справляется. Доплата за это менеджеру по персоналу не производится, поскольку в его должностной инструкции отсутствует обязанность осуществлять работу по адаптации персонала;

2) Руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника. Результаты опроса показывают, что работники не удовлетворены отсутствием возможности для повышения квалификации и продвижения по должности;

3) Система стимулирования труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

Тем самым, можно сделать вывод о том, что организационная культура Компании нуждается в совершенствовании.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности" [33,с.52]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Мероприятие 1. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой

Цели системы управления карьерным процессом компании «Глобалстрой-Инжиниринг» представлены на рис. 3.1.

Цели системы управления карьерным процессом

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Рисунок 2.11 Цели системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг»

Основными функциями системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» соответствующими целям, будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса в организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);