Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации в организации).pdf

В заключение второй главы мы пришли к некоторым выводам. Прежде всего, идеи мотивационного управления развивались по мере эволюции управленческих представлений о человеческом факторе. Однако достаточно широкий спектр существующих на данный момент теорий мотивации говорит о том, что в науке до сих пор нет единого мнения по поводу основ мотивации человека и того, чем конкретно она определяется. Многие исследователи склоняются ко мнению, что большинство современных теорий мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Представители содержательных теорий подчеркивали важность для трудовой мотивации внутренних убеждений. Процессуальные теории заключается в том, что происходит изучение распределения усилий работников.

Обобщив вышесказанное можно сказать, что перечисленные нами современные теории мотивации не являются исчерпывающими. Мотивация в организации – это многоаспектный и сложный процесс. На наш взгляд, этим объясняется огромное число теорий мотивации. Также мы считаем, что выбор той или иной теории будет зависит от конкретной организации, от ее условий ее функционирования и уровня эффективности деятельности.

Глава 3. Специфика системы мотивации в организации на примере

3.1 Мотивация в организации на примере АО «Gloria Jeans»

«Gloria Jeans» - это российская компания, которая специализируется на торговле одеждой, аксессуарами, обувью, а также и их производстве. В 1988 г. компания была основана бизнесменом Владимиром Мельниковым.  Центральный офис Gloria Jeans находится в Москве, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске. В Компании работает более 15 тыс. человек.

Организация самостоятельно разрабатывает и проверяет продукцию, проверяет ее качество в соответствии с международными стандартами, после чего реализуем ее через широкую розничную сеть бренда^[79].

На конец 2018 года сеть Компании насчитывала более 550 магазинов в России, Украине, Грузии и Беларуси. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании Fitch Ratings знает 99% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 40.8 млрд. рублей^[80].

---

В городе Сургуте есть два отдела «Gloria Jeans». Они расположены по адресам: г. Сургут, ТРЦ «Аура», Нефтеюганское ш., д. 1; ТРЦ «Сургут Сити Молл», ул. Югорский тракт, д. 38.

Значительное внимание руководители отделов уделяют системе мотивации. Стоит отметить и то, что система мотивации распространяется на магазины всей сети^[81]. Оценка уровня мотивации персонала «Gloria Jeans» позволила выявить значимость мотивационных факторов для работников и степень их удовлетворённости.

Главная составляющая мотивационной системы в АО «Gloria Jeans» - это материальные методы стимулирования. Для стимулирования труда и мотивации торгового персонала в ОАО «Глория Джинс» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Утверждено и действует Положение об оплате труда и премировании персонала розничных магазинов^[82].

Для персонала розничных магазинов (управляющие магазина, продавцы-консультанты, кассиры, администраторы) установлен фиксированный учет продолжительности рабочего времени. На каждый месяц нормы рабочего времени устанавливаются отдельным приказом Генерального директора. В качестве учетного периода выступает квартал. Норма времени в отдельно взятом месяце может превышать установленную по производственному календарю, но не более 30 часов в квартал^[83].

Мотивация сотрудников на переработку происходит двумя путями:

1. Уменьшение продолжительности рабочей смены в остальные дни или дополнительные дни отдыха.
2. Выплата сверхурочных. При этом в первые два часа выплачивается сумма в полуторном размере за час работы, а все последующие часы – в двойном размере^[84].

Для точного учета рабочего времени за месяц до начала следующего квартала, территориальные менеджеры составляют графики работы каждого вверенного им розничного магазина^[85].

Каждому сотруднику под роспись выдается график его работы на квартал. Учет фактически отработанных часов ведется в автоматизированном режиме. В магазинах установлена программа собственной разработки "Табель-учет", в которой администратор магазина ежедневно проставляет индивидуальное количество часов, отработанных сотрудниками.

Оплата труда персонала розничных магазинов производится по фактически отработанному времени исходя из установленных часовых тарифных ставок. Часовые тарифные ставки основного заработка и премии являются постоянными и не подлежат пересчету в зависимости от нормы рабочего времени в отдельно взятом месяце. Значение часовых тарифных ставок представляет собой результат от деления среднемесячного значения основного заработка или премии на среднемесячное количество часов по производственному календарю в текущем году^[86].

---

Для стимулирования труда и мотивации управленцев, специалистов и служащих в ОАО «Gloria Jeans» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Утверждено и действует Положение об оплате труда. Учет рабочего времени производится в автоматизированном режиме. На проходной Центрального офиса установлен электронный турникет, данные из которого поступают в отдел кадров. На основании табеля учета рабочего времени ф. Т-13 и установленного оклада по штатному расписанию, производится начисление заработной платы^[87].

Премии специалистам и служащим выплачиваются по результатам работы за полугодие и год. Показатели премирования закреплены в Положении о премировании^[88]. Например, работники Финансового департамента поощряются за достижение следующих показателей:

1. Новаторство в труде, освоение новых технологий бухгалтерского учета с применением программных средств.
2. Рационализаторские предложения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерского документооборота.
3. Внедрение современной методологии бухгалтерского учета.
4. Оптимизация налогообложения.
5. Освоение смежных участков бухгалтерского учета.
6. Наставничество, обучение новых сотрудников.
7. Выполнение работ, не входящих в круг основных обязанностей работника.
8. Качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства^[89].
9. Выполнение задач, связанных с пилотными проектами структурных подразделений.
10. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на снижение коммерческих потерь, а также улучшение финансово-экономических показателей.
11. Повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы, самообразование^[90].
12. Повышенная интенсивность труда в связи с увеличением объема работ;
13. Своевременное изучение изменений в законодательстве, отсутствие ошибок в ведении бухгалтерского учета и исчислении налогов.

В целом, говоря о методах стимулирования в АО «Gloria Jeans», можно выделить группу материального стимулирования труда, грамотную организацию трудового процесса, а также группу нематериальных стимулов^[91].

К материальному стимулированию можно отнести:

1. Система оплаты труда.
2. Доплаты и надбавки, материальная помощь.
3. Социальный пакет.

У этих методов мотивации есть как свои плюсы, так и минусы. Например, к плюсам можно отнести гарантированный оклад или сдельную расценку; четкие условия и порядок начисления премий, социальный пакет. К минусам можно отнести фиксированный социальный пакет, т.е. отсутствие возможности выбора^[92].

---

Следующую часть мотивации труда в организации составляет группа организации труда.

1. Создание благоприятных условий труда.
2. Выдача спецодежды.
3. Режим работы^[93].

К плюсам этой группы можно отнести обязательный инструктаж по технике безопасности, униформа продавцов-консультантов, возможность гибкого графика, персональная ответственность за свою деятельность. К минусам – жесткая регламентация поведения на рабочем месте.

Следующая группа – это группа нематериальных стимулов:

1. Нематериальное стимулирование.
2. Проведение корпоративных праздников.

К плюсам можно отнести вручение ценных подарков за удачную работу, за большой стаж; проведение коллективных праздников, ориентация на сплочение коллектива. К минусам можно отнести то, что благодарности объявляется на основании субъективного мнения администратора^[94].

На основании вышесказанного мы можем сказать, что руководство организации большое значение придает мотивации персонала. Однако существующая система мотивация имеет некоторые недостатки, в связи с чем необходимо ее совершенствование.

3.2 Совершенствование системы мотивации в АО «Gloria Jeans»

В то же время выявлены следующие недостатки:

1. Низкий уровень лояльности персонала.
2. Персонал не удовлетворен заработной платой и системой премирования.
3. Социальный пакет одинаков для всех категорий.
4. Оплата труда в торговой организации находится на низком уровне, как так она несколько ниже заработной платы по городу Сургуту.
5. Персонал не всегда удовлетворен организацией труда.

В связи с этим нами были предложены некоторые предложения по совершенствованию системы мотивации в АО «Gloria Jeans».

Эффективная система мотивации на предприятии помогает решить сразу целый ряд задач:

1. Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
2. Оптимизирует расходы на персонал.
3. Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
4. Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
5. Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
6. Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

В фундаменте эффективно выстроенной системы управления бизнесом лежит массовое использование сдельной оплаты труда сотрудников предприятия, завязанной на достижение этими сотрудниками и подразделениями предприятия ключевых результатов. Верно сказано, что «Деньги не мотивируют. Деньги контролируют»

---

Именно это нам и нужно, чтобы сдельная система оплаты труда контролировала всех (или практически всех) сотрудников каждый рабочий день с утра и до вечера. Чтобы они постоянно думали и более того - прилагали серьезные усилия, чтобы в большей степени и все лучше обеспечивать достижение тех ключевых результатов и целей предприятия, от которых в наибольшей степени зависит успех АО «Gloria Jeans» и ее доходы.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Таким образом, политика в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

1. Оптимизация системы морального стимулирования труда.
2. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда.
3. Улучшение системы материального стимулирования труда.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно. Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия. Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил». Так же неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Увеличение премии на 10-20% от оклада серьезного воздействия на улучшение работы сотрудника не имеет. Но самое негативное последствие оказывает на деятельность может оказать несправедливое лишение премии. Оно поселяет в сердце работника обиду, беспокойство и намерение искать другое место работы.

---