Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы принятия решений в организации).pdf

Рис. 11

Вывод: На основе проведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития компании « Эр-Телеком», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1. Усилить слабые стороны: найти новые каналы сбыта; улучшить мотивация сотрудников.
2. Использовать возможности: Наиболее качественно использовать возможность установки оборудования.
3. Устранить угрозы: тщательнее подготавливать персонал для работы с клиентами; устранить возможность взлома и попадания вирусов.

По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «Эр-Телеком» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз.

3. Совершенствование процесса принятия решений

3.1. Процесс подготовки и принятия решения

Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема - сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдений и т.д. При этом определяется достоверность и полнота информации, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Формулирование критериев и ограничений принятия решений. Критерии принятия решений - стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели. Например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.д. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство. Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта. На этом этапе определяются альтернативы решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Реализация решения и контроль выполнения решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь - данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений. При этом если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать. Оценка последствий принятого решения. Данный этап позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

3.2. Методы моделирования

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Среди них важное место занимает метод моделирования. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, т.к. позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события. Вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Модель - это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование - это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования - получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой научного управления и широко использовались в практике бизнеса. При этом можно выделить следующие виды моделей:

• физическая модель - реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

• аналоговая модель - такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

• символьная, или математическая, модель - свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции, в связи с чем для такой модели характерен более высокий уровень абстракции.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. Например, при необходимости реорганизации предприятия в процессе реализации его новой стратегии, менеджер сначала построит новую модель организационной структуры, отвечающую решению новых задач предприятия и строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, и только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации.

При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений, кратко рассмотрим некоторые.

Модель теории игр. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложение дополнительных видов обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

Модель теории очередей, иначе называемая моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки в туристическую или авиакомпанию для резервирования мест и получения информации, ожидание мастеров по ремонту бытового оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами магазина и банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут осуществить покупки или оплату своих счетов в других соответствующих объектах. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также количества готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами, бывают трех видов: затраты на размещение заказов; на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно, избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

Модель линейного программирования (математические модели решения экономических задач, представленные в форме задач линейного программирования) применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

• укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с инфляцией, заданными ограничениями по трудовым ресурсам и уровням запасов);

• планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах);

• маршрутизация производства изделия (определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности);

• управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода отходов при производстве);

• регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе);

• календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне);

• планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли);

• календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и т.д.);

• распределение рабочих по станкам и рабочим местам. Имитационное моделирование. Имитация - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модель, имитирующую ситуацию в случае изменения цены или рекламной кампании. В помощь менеджеру создано большое количество компьютерных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математического исчисления. Это связано с большим количеством переменных, неопределенностью ситуации, трудностью математического анализа зависимостей.

Экономический анализ еще одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности - это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек. Это определенный инструмент принятия управленческих решений, который дает информацию о коммерческом успехе продукции и возможности получения прибыли. С ее помощью можно определить планируемую прибыль, оптимизировать уровень постоянных и переменных издержек, уровень рыночной цены и объем выпускаемой продукции. Точка безубыточности определяется как частное от деления суммы постоянных издержек на разность между рыночной стоимостью и суммой переменных издержек.

3.3. Оценка последствий принимаемых управленческих решений

Как следует из рассмотрения комплекса вопросов, связанных с формированием и принятием управленческих решений, весь этот процесс подчинен обеспечению адекватности принимаемых решений результатам управленческого процесса. Это достигается за счет использования различных методов моделирования, принятия решений и прогнозирования.

Однако в связи с тем, что лишь немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности, большинство их является вероятностными. К таким решениям в основном относятся решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией адекватной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом в качестве исходных материалов берут:

• известные, типовые ситуации;

• предыдущие распределения вероятностей;

• субъективные оценки, сделанные самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение в условиях неопределенности принимается, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно адекватной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную адекватную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.