Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные функции менеджмента и мотивационные аспекты).pdf

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации

реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их проверки на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны преобразовываться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.
Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.
Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.
Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. Первый тип включает в себя теории объективной мотивации, которые анализируют основные потребности человека. Они изучают потребности людей, работающих в организациях; на их основе менеджеры могут более глубоко осознать потребности подчиненных.

Ранние подходы к проблеме мотивации характеризуются попытками построить универсальную модель, которая может быть применена к любому сотруднику в любой ситуации.

При закладывании основ современной концепции мотивации наиболее важными были работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Алдерфером. Лидеры всегда понимали, что необходимо поощрять людей работать на организацию. Однако они полагали, что материального вознаграждения для этого было достаточно.

В начале века существовало постоянное заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека работать усерднее.

Лидеры воплощают свои решения в действия, реализуя основные принципы мотивации. В этом контексте, то есть в отношении управления, можно дать следующее определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна: иметь честность и вести к общему результату и быть оценена сотрудниками как важная и достойная завершения. Это также должно позволять работнику принимать решения, необходимые для его реализации, то есть они должны быть автономными своевременно.

Кроме того, начальство должно обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его работы и приносить справедливое вознаграждение с точки зрения работника.

Материальные теории мотивации отличаются глубоким анализом мотивационной сферы человека - определены основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и установлены отношения между ними.

Как упоминалось ранее, теории Маслоу, Алдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда являются наиболее известными содержательными теориями мотивации.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «идеальный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от способности понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором и основной причиной выполнения работы, только если она напрямую связана с результатами труда. Работники должны быть убеждены в существовании устойчивой связи между полученным материальным вознаграждением и производительностью труда и выполненной работой.

Компонент должен присутствовать в заработной плате, в зависимости от достигнутых результатов.

Российский менталитет характеризуется стремлением к командной работе, признанием и уважением коллег и т. Д.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации, трудно обеспечить высокую заработную плату. Особое внимание следует уделить нематериальным стимулам, которые создают гибкую систему льгот для работников.

Необходимо гуманизировать работу, в том числе: распознавать ценность сотрудника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения и ротации персонала, использовать график переезда, неполный рабочий день, возможность работать как на рабочем месте, так и на рабочем месте. удаленно с рабочего места, устанавливают для работников скидки на продукцию, производимую компанией, в которой они работают. Также важно выделять средства на отдых и досуг, предоставлять бесплатные поездки, оформлять кредит на покупку жилья, коттеджей, автомобилей и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно теории Y, любой работник, приходящий на новую работу, хотел бы проявить себя в связи со своей новой деятельностью.

Кроме того, руководство стремится обеспечить творческий подход сотрудников к своим обязанностям.

Однако из-за ряда факторов, таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и так далее. Работник может быть разочарован в своей деятельности.

Это обычно вызывается следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя.

• отсутствие психологической и организационной поддержки.

• отсутствие необходимой информации.

• чрезмерное невнимание руководителя к просьбам подчиненного.

• отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своей работы.

• неэффективное решение руководителем рабочих задач сотрудника.

• Несправедливая оценка работы сотрудника со стороны менеджера.