Файл: управление поведением в конфликтных ситуациях (Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин).pdf

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю следует понимать, какие характерные черты действия лица присущи остроконфликтной персоне.
К ним относятся следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;
стремление доминировать там, где это невозможно;
реакционное понимание, взгляды также убеждения, неготовность справиться с устаревшими устоями;
чрезмерная прямота в высказываниях также предложениях, излишнее желание сказать «начистоту».
При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. К Примеру, в беседе с «неудобными» оппонентами можно разбираться в их индивидуальных чертах характера.
«Вздорный человек» - не сдержан, нетерпелив, бессознательно направляет собственных сотрудников к тому, для того чтобы они с ним никак не достигали соглашения также дискутировали.
Модель действия - держаться в рамках профессиональной беседы также стремиться удерживать умиротворение, отрицать его нелепые утверждения необходимо обоснованно, прибегая к поддержки иных работников.
«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.Форма поведения- требовать с других собеседников сформулировать конкретную позицию в взаимоотношении его положений.

«Болтун» - зачастую также нетактично вторгается во диалог, никак не акцентирует внимания на время, которое он расходует на собственные проблемы также отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - сомкнут, зачастую ощущает себе за пределами времени также места, так равно как все без исключения недостойно его интереса.

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - данная процедура направленного влияния на персонал компании с целью ликвидации факторов, породивших разногласие, также приведения действия соучастников инцидента в соотношение с сформировавшимися общепризнанными мерками отношений.

При управлении инцидентом главное интерес необходимо сконцентрировать в объекте инцидента, позициях а также моделях действия его соучастников, никак не совершая упора в их индивидуальных спецификах; немаловажно показать непредвзятость, спокойствие, никак не совершать ранних торопливых заключений. Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

---

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса состоит в том, то что стороны стараются упорядочить расхождения, идя на компромиссы Способность к компромиссу возвышенно ценится в административных моментах, таким образом равно как данное объединяет к минимальному количеству недоброжелательность, то что зачастую предоставляет вероятность стремительно решить разногласие, водит ко ублаготворению двух сторон.
Но применение компромисса в ранней стадии инцидента, образовавшегося согласно значимой проблеме, способен уменьшить отбор альтернатив, то что способен послужить причиной к ошибочному заключению. Минусом данного манеры считается также в таком случае, то что один с сторон способен преумножить собственные условия, для того чтобы затем представиться благородной либо пойти на компромисс ранее иной.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

В Случае Если предпосылки инцидента субъективны, подобная политика подходящая. Она предоставляет вероятность взять себя в руки, понять обстановку также придти к заключению, что для противоборства Если же разногласие объективно, в таком случае данная политика ведет к проигрышу соучастников, так как задерживается период, но предпосылки, спровоцировавшие его, не только лишь хранятся, однако также имеют все шансы обостриться. Однако продолжительная поддержка условий способна послужить причиной соучастников к отыскиванию эмоциональной разрядки, к примеру, к агрессии вопреки сторонних персон. Следует помнить, то что инциденты никак не "само разрешаются", также в случае если их избегать, в таком случае они имеют все шансы уничтожить организацию. По Этой Причине главам требуется взять обстановку в собственные руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.

---

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий АО «Каспи банк»

В Департаменте информационных технологий АО «Каспи банк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная оплата работников выделяется в связи с исполняемой деятельность. Периодичная плата работы (доход) осуществляется для всех сотрудников. Кроме Того имеются разовые выплаты в варианте бонусов согласно результам деятельность в любом квартале. 
В декабре 2015 года был основан новообразованный Отдел согласно архитектуре и концепции предпринимательство-действий (ОАиПБП) с привлечением Руководителя отделения также 4 новоиспеченных работников. Уже После основания деятельности отделения видоизменился общепсихологическая атмосфера в коллективе Департамента. Повысилось количество остроконфликтных обстановок.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий АО «Каспи банк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

---

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в АО «Каспи банк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- невысокая организация работы отделения системного администратирования;

- непонимание руководителем ОСА того, что сотрудники одного Департамента обязаны функционировать совместно, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, пояснить значимость работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- неготовность вышестоящего руководства разбить области ответственности среди двух заместителями директоров и пояснить данное разделение;

строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- недопонимания Заместителем Директора результатов выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- неготовность вышестоящего начальства понять в таком случае, то что в Департаменте возникла остроконфликтная обстановка;

 - обязывания работников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четветая ситуация:

- сообщение новости об уменьшении штата с в отсутствием разъяснения факторов реорганизации, то что вызвало сомнение также отрицательное подход к управлению.

 

---

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в АО «Каспи банк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий АО «Каспи банк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

---