Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 2
Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями.
- Небольшой отдел планирования (менее 6 сотрудников) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.
Functions функции планирования возраста даже в большинстве крупных корпораций существуют менее десяти лет.
Strategic стратегические планы разрабатываются на заседаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Annual годовой стратегический план в сочетании с годовым финансовым планом.
- В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах сформулированы основные задачи на указанный период, такие как производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутриотраслевой специализации и кооперации производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов.
Текущее (оперативное) планирование — это определение промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно такое планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, логистики. Основными элементами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Календарные планы составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использования, с учетом сроков исполнения каждого заказа, запасов, товарного предложения, конъюнктуры рынка. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы продаж и обслуживания включают показатели экспорта продукции, технического обслуживания и технического обслуживания.
Организация
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимоотношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление обязанностей между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, намеченными в плане, а затем в их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий человеку, который берет на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководящими работниками общества, ответственными за деятельность структурных подразделений, входящих в состав организации общества.
Основные проблемы, возникающие при разработке управленческих структур: установление надлежащих взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Задача совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главная задача здесь-повышение эффективности управления.
Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:
1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.
2. Делегирование полномочий.
Контроль
Контроль — это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, обеспечивающий обратную связь с помощью информации с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (Бухгалтерский учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке развития процессов и достижению поставленных целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля руководитель выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и Плана деятельности.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. В первую очередь это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль осуществляется тогда, когда работа уже ведется и обычно осуществляется в форме контроля за работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль осуществляется после завершения работы или истечения отведенного на нее времени.
Текущий и конечный контроль основан на обратных связях. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, так как исполнитель, находящийся по отношению к внешнему элементу системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя назначение системы и характер ее работы. Процесс проверки состоит из трех отдельных этапов: Первым этапом процесса проверки является установление стандартов, т. е. конкретных, измеримых целей с ограничениями по времени. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определяются в процессе планирования.
На втором этапе-сравнении показателей эффективности с установленными нормативами определяется шкала допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только значительные отклонения от указанных норм должны приводить в действие систему управления, в противном случае она станет неэкономичной и неустойчивой.
Третий этап-измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогой. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Мониторинг эффективен, если он является стратегическим, ориентированным на результаты, своевременным, гибким, простым и рентабельным.
Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно должна выполнять организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений осуществляется эффективно, то руководитель способен перевести свои решения в действие, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив есть мотив, причина деятельности. Способствовать обогащению деятельности, идеи ... воля, знание, определение размера вознаграждения путем увязывания его с результатом деятельности, а также выявление системы человеческих ценностей, удовлетворяющих потребность во власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательную и процессуальную. Содержательные теории мотивации сначала пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процедурной мотивации, необходимо сначала усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности — это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает побуждение к действию. Потребности — это мотив для действия. Потребности могут быть удовлетворены с вознаграждением. Вознаграждение — это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (ощущение успеха в достижении цели), полученные через саму работу. Содержательные теории мотивации сначала пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу, существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальные, успех, самовыражение. Процедурные теории смотрят на мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, Теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда-результаты", ожидания - "результаты-вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабевает, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения низки.
Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В общем, если человек считает свою работу недооцененной, он сократит затраченные усилия. Если он думает, что его работа переоценена, он, наоборот, оставит количество затраченных усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера предполагает, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и представлений сотрудников о справедливом вознаграждении. Эффективность работы сотрудника зависит от его усилий, его характеристик и возможностей, а также от его оценки своей роли. Объем затраченных усилий зависит от оценки сотрудником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, продуктивность продолжает удовлетворение, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений.
Стимулирование
Стимулирование — это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивающая работников в повышении результатов их труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества проведенной работы. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности всего предприятия. Она предполагает создание условий, при которых в результате активной работы работник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть более результативно. выполняйте больше работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником того, что он может работать более продуктивно, и возникновения желания, порождающего, в свою очередь, потребность работать более продуктивно. Т. е. появление у работника мотивов к более эффективной работе и реализация этого мотива (мотивов) в процессе работы. Хотя стимулы и побуждают людей к труду, но одних их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенной базе-нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации пока нет места для стимуляции. Здесь сфера контролируемой деятельности и работы мотивы избегания связаны со страхом наказания за невыполнение требований.