Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 82
Скачиваний: 2
Таких штрафов, связанных с утратой материальной выгоды, должно быть не менее двух: частичная выплата вознаграждения или увольнение с работы. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если они будут строго соблюдены, какие санкции последуют в случае нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием условна и подвижна, поскольку сотрудник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку стимулирование труда эффективно, если органы управления способны достичь того уровня, за который они платят. Цель стимулирования состоит не только в том, чтобы побудить человека работать вообще, но и в том, чтобы побудить его делать лучше (больше) того, что связано с трудовыми отношениями.
По типу потребностей, удовлетворяющих стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворенности от достижения результатов, ощущение содержания и значимости своей работы, "роскошь человеческого общения", возникающая в процессе выполнения работы, и др. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение — это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработная плата, премии, Карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное стимулирование.
Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
2. Материально-социальные стимулы.
К ним относят:
создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточное освещение, темп, режим работы и др.
Возможность перехода от однообразного к более интересному, творческому, осмысленному рабочему процессу. Под монотонностью одни понимают объективные характеристики процесса труда, другие-только психическое состояние человека, которое является следствием монотонности труда.
Стимулирование свободного времени. В результате нехватки свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывая постоянные нервные и эмоциональные перегрузки.
улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющим на состояние рабочего, относятся авторитет и личность руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характеру, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и др.
продвижение.
Один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, он увеличивает зарплату; во-вторых, расширяет сферу полномочий и, соответственно, сотрудник становится вовлеченным в принятие важных решений; в-третьих, повышает степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и промахов; в-четвертых, увеличивает доступ к информации.
Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не просто механизма, предназначенного для выполнения производственных функций. В отличие от вышеперечисленных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т. е. непосредственно они не могут влиять на человека.
Корпоративность - новая функция менеджмента, включающая деятельность по формированию атмосферы компании, ее социально-психологического климата.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МАКДОНАЛДС»
Все началось с того, что два брата, Дик и Мак Макдональд, имели свой собственный небольшой ресторан в Сан-Бернардино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана были закрыты для посетителей, чтобы открыть новый ресторан с новой концепцией. Это понятие было быстрое обслуживание, низкие цены и большой оборот.
Сегодня Mcdonald's обслуживает миллионы посетителей каждый день в 33 000 ресторанах, расположенных в более чем 119 странах мира и является крупнейшей компанией быстрого питания в мире.
В то же время в компании "Макдоналдс" работает более семисот пятидесяти тысяч человек, обслуживающих посетителей ресторанов.
Работа в Mcdonald's открывает двери в мир возможностей для людей, которые уже работают в компании, и людей со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая трудоспособного населения Америки работала в Mcdonald's в разное время.
Mcdonald's ценит разных людей. Помимо того, что в ресторанах работают люди разных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с ограниченными физическими возможностями. "Макдоналдс" берет на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых людей, которые работают впервые в своей жизни.
Начиная свою карьеру в Mcdonald's, любой человек сначала становится сотрудником с позиции "члена ресторанной команды"."Работая лучше и постепенно накапливая новые навыки, сотрудник может подняться до должности инструктора. Следующий шаг-свинг-менеджер. Это менеджер более низкого уровня, работающий на одной из должностей-менеджер стойки или менеджер кухни. Чтобы иметь возможность управлять производственным отделом ресторана в течение всей смены, необходимо достичь уровня менеджера класса люкс. Следующим этапом профессионального роста является должность второго помощника, затем - первого, и со временем вы можете стать директором ресторана. Рассмотрим функции управления на примере функционирования одного ресторана.
Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации "Макдоналдс".
Политика борьбы с дискриминацией и притеснениями.
Политика — это не конфликт интересов. Данная политика направлена на защиту клиентов от того, что может отвлечь их от посещения "Макдоналдса" и дать сотрудникам возможность эффективно работать.
Политика "3 К: контакт, сотрудничество, координация".
Контакт заключается в том, что люди, работающие на сайте, которые правильно управляются, всегда должны знать, что делать. Через контакт они узнают, что происходит в ресторане в данный момент, какова может быть ситуация и как это отразится на их работе.
Сотрудничество. Менеджер сайта — это человек, который создает командный дух. Он знает, что работа пойдет хорошо, если работники будут помогать друг другу автоматически, чтобы сделать работу правильно.
Координация — это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.
Таким образом, корпорация "Макдоналдс" является одной из самых успешных корпораций в мире на данный момент.
Рассмотрим применение основ менеджмента в своей деятельности, например, в компании "Макдоналдс". Рабочая команда компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном "член ресторанной команды", в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Рассмотрим более подробно реализацию функций управления:
Функция планирования — это совокупность действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, призванных помочь организации достичь ее целей. О том, что эта функция имеет место в компании, можно судить по следующим решениям.
Целью компании является максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, провести определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2019 года компания провела традиционную акцию со снижением стоимости самых популярных товаров-чизбургеров и куриных котлет. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, с июня по август 2018 года в ресторане делали сезонные бутерброды со свежими овощами, а осенью - с креветками.
Функция организации реализуется путем разделения организации на отделы и делегирования полномочий. В Mcdonald's эти условия реализуются следующим образом.
Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждый уровень задания системы выполняет определенные полномочия. На первом этапе-члены команды ресторана-выполняют основные работы: подготовка продукции, ее продажа, уборка ресторана, разгрузка машины с товаром. Второй этап-инструктор-помимо этих работ, занимается обучением вновь прибывших работников. Третья ступень – свит-менеджер - контролирует и отвечает за свою станцию (кухню, холл, стойку). Следующий шаг-менеджер качелей-контролирует и несет ответственность за все, что происходит в ресторане в его рабочий день. Последние шаги, а именно помощник директора и директор ресторана, занимаются управлением.
Иерархия не ограничивается одним рестораном, а распространяется на всю компанию Mcdonald's в России и далее на другие страны. Таким образом, реализация функций организации позволяет добиться более эффективного производства.
Координационная функция выражается в установлении рациональных отношений (коммуникаций). В Mcdonald's принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, это выражается в необходимом общении между сотрудниками разных станций. Этот принцип проявляется в постоянном диалоге "вопрос-ответ" между сотрудниками. Например, если клиент заказал среднюю порцию картофеля фри, кассир, принимающий этот заказ, должен громко и четко сообщить об этом сотруднику на станции "картофель фри". Если этого не произойдет, время получения заказа для клиента может увеличиться, что негативно отразится на оценочном листе кассира.
Также происходит постоянный обмен информацией между менеджерами, между менеджерами и членами команды ресторана, о лимитах продаж на этот день, конкретных чаевых в заказе и т.д.
Функция мониторинга проявляется в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
В процессе контроля есть три этапа:
- установка стандартов;
- сопоставление с ними реальных результатов;
- принятие необходимых корректирующих действий.
В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:
6 ступеней обслуживания:
- приветствие с улыбкой
- принятие заказа
- подсказка
- оплата заказа
- сбор заказа
- приглашение прийти снова;
время сбора заказа - 60 секунд;
по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;
подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».
Сравнение реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Дежурный по станции контролирует, чтобы от этих нормативов не было отклонений. Для того чтобы сотрудники стремились оставаться в рамках установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с использованием специальных контрольных списков наблюдения (CLN). В КЛН отмечают выполнение всех этапов работы, суммируют ее в процентах. По нескольким КЛН, накопленным в течение трех месяцев, проводится сертификация.
Если установленные нормы и требования к работе работников не соблюдаются, то выговор может быть записан в личное дело. При накоплении трех выговоров работник увольняется. В то же время руководители высшего звена и директор контролируют выполнение установленных стандартов со стороны самих руководителей.
Функция мотивации состоит в том, чтобы мотивировать себя и других к работе для достижения личных целей или целей организации. Mcdonald's использует различные программы для мотивации сотрудников ресторана. Примеры включают бесплатные обеды, соревнования между кассирами, корпоративные вечеринки.
Еще одним важным инструментом мотивации сотрудников является продвижение по службе вместе с повышением заработной платы. Примером может служить система наград, введенная в ресторане "Макдоналдс". Премия за ежеквартальную оценку эффективности выплачивается каждые три месяца в соответствии с индивидуальным графиком оценки эффективности. Размер премии зависит от оценки эффективности работы за последние три месяца и составляет: