Файл: Особенности мотивации и вовлеченности персонала организации на примере ПАО «СБЕРБАНК».pdf

На основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Также сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

2.2.1. Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития

Корпоративная культура и мотивация персонала неразрывно связаны между собой.

Развитие корпоративной культуры– одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Сбербанка, а также способствующих достижению бизнес-целей.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка:

• ужесточение регуляторных требований. Во всех географиях присутствия Группы Сбербанк создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риск- и комплаенс-культуры;
• трансформация Сбербанка в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность / неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;
• изменение структуры персонала Сбербанка.
• сотрудники «поколения Y» к 2018 году составляют около 50 % в общей численности персонала Сбербанка.
• в связи с активной диджитализацией Сбербанка растет доля ИТ-специалистов, специалистов по работе с данными и др.

Согласно российским и международным исследованиям, сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Культура ПАО Сбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

2.2.2. Результаты развития корпоративной культуры в 2018 году

1. Ролевые модели:

• внедрены пульс-опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности Agile-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;
• систему непрерывной обратной связи Peer-to-peer Team используют около 1 тыс. руководителей Сбербанка;
• запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей топ-200+;
• проведены командные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

2. Коммуникации:

• завершено каскадирование проекта развития корпоративной культуры, включая дочерние и зависимые общества и дочерние банки;
• ежемесячно проводилась «Встреча лидеров» – канал прямой коммуникации с менеджерами Сбербанка;
• проведено награждение 1,5 тыс. лучших сотрудников, проведен ряд мотивационных мероприятий для лучших сотрудников, в том числе в рамках празднования 175-летия Сбербанка.

3. Обучение:

• в рамках Программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено более 600 менеджеров среднего звена;
• запущены тренинги по корпоративной культуре и эмпатии для линейных менеджеров, включая руководителей ВСП;
• запущено обучение менеджеров наставническому стилю лидерства.

4. Социальные проекты:

• в рамках Программы «Сбербанк для детей и родителей» проведены День открытых дверей для детей сотрудников, День открытых перспектив (профориентация для подростков и развитие родительских компетенций), выпущены инфодайджесты для детей и родителей;
• сформирован общебанковский пул волонтеров, 2 тыс. волонтеров приняли участие в корпоративных мероприятиях, проведено обучение волонтеров и встреча самых активных с руководителями Сбербанка;
• Благотворительный фонд Сбербанка запустил пилот Программы развития эмоционального интеллекта у школьников, заключены Соглашения с рядом ведущих мировых университетов (Гарвард, Стэнфорд) разработке Доклада по новой грамотности и ключевым компетенциям;
• расширен охват проекта «Учитель для России».

5. HR-процессы:

• начата интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-процессы.

При запуске/пилотировании новых моделей управления (Аgile, «бирюзовые» организации) сделан фокус на культуру, новые подходы к коммуникациям, обучение работе в новом формате в части культуры и soft skills.

2.2.3. Цели развития корпоративной культуры в 2019-2020году

План действий 2019 года предполагает развитие культуры для тримодальной организации на уровне руководителей уровня топ-1000+ и линейных руководителей и сотрудников с фокусом:

• на непрерывную обратную связь для саморазвития и развития команды;
• обучение основам корпоративной культуры и эмоционального интеллекта;
• социальные проекты, как ориентированные на сотрудников, так и значимые для общества;
• внедрение корпоративной культуры во все HR-процессы.

2.2.4 Модель 2020

Сбербанк стоит на пороге больших преобразований.

Представляем новую модель компетенций ПАО Сбербанка – МОДЕЛЬ 2020. Эти компетенции отвечают на вопрос:

КАКИЕ ЛЮДИ НУЖНЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДО И ПОСЛЕ 2020 ГОДА?

Будущее нашего бизнеса – это экосистема, набор уникальных платформ, маркетплейс с новыми услугами.

Модель 2020 задает единые требования при подборе и оценке кандидатов, развитии и продвижении сотрудников.

Для двух ролей – «руководитель» и «Специалист» разработаны различные индикаторы.

Всего выделено шесть новых компетенций, каждая имеет свои поведенческие индикаторы:

- Клиентоцентричность – Определяет потребности клиентов, строит долгосрочные партнерские отношения, предлагает продукты, превосходящие ожидания. Использует дизайн-мышление.

- Развитие команд и сотрудничество – создает эффективные команды, развивает членов команды, поощряет различия и открытость, умеет работать в плоской структуре.

- Управление результатом и ответственность – ставит четкие цели, достигает результата и принимает ответственность.

- Инновационность и digital навыки – Предлагает и внедряет прорывные идеи, постоянно улучшает продукты технологии, сервисы. Использует цифровые навыки.

- Управление собой – Проявляет зрелость и скромность, постоянно работает над собой. Обладает эмоциональным интеллектом, умеет влиять и решать конфликты.

- Системное мышление и решение проблем – Способен анализировать и синтезировать информацию. Обладает когнитивной гибкостью, находит творческие решения проблем. Ясно видит стратегические возможности.

Переход в экосистему – это большой вызов! Необходима коренная трансформация целей, подходов к управлению, нужен новый тип лидерства, новая культура и новые компетенции.

3. Предложения по вовлеченности персонала в ПАО «Сбербанк» России

3.1 Меры по выявлению мотивации персонала в ПАО «Сбербанк» России

Одним из главных условий успеха – создание организацией возможностей для реализации энтузиазма и вовлечённости людей: отсутствие значимых организационных препятствий, реализация собственного потенциала, интересная работа. Для того чтобы добиться максимальной отдачи от персонала, любая организация должна создавать сотрудникам условия для успешной работы, создав гибкую систему мотивации.

Индекс вовлеченности сотрудников ПАО «Сбербанк» второй год подряд показывает значительный рост и составляет 75,6 п. п., повысившись на 6,7 % по сравнению с 2017 годом. Абсолютные цифры результатов опроса достаточно высоки по всем показателям. Банк понимает, что на результаты опроса, помимо вклада в формирование комфортной рабочей среды, повлияла сложившаяся в стране экономическая ситуация: люди в большей степени ценят наличие и стабильность рабочего места. Поэтому банк ориентируется не столько на итоговый балл, сколько на качественные составляющие данного индикатора.

Факторами, оказывающими наибольшее влияние на вовлеченность сотрудников ПАО «Сбербанк», являются:

− качество управления изменениями в ПАО «Сбербанк» (в том числе качество коммуникаций об изменениях);

− стиль управления руководителей (открытость в общении с сотрудниками, создание условий для эффективного взаимодействия, соответствие ценностям ПАО «Сбербанк»);

− наличие возможностей для эффективного выполнения своей работы (скорость принятия решений, простота процесса согласования, возможность влиять на принимаемые решения, профессионализм и соответствие ценностям сотрудников).

Чтобы увидеть четкую картину необходимо проанализировать причины увольнения работников. Что им не нравилось в работе и что они хотели бы изменить. Результаты опроса позволят сформировать набор практических предложений для развития корпоративной культуры ПАО «Сбербанк».

Одной из эффективных мер по управлению текучестью в ПАО «Сбербанк» является анонимная анкета, которую сотрудники заполняют при уходе. Проанализировав данные этой анкеты, можно будет узнать основные причины выбытия персонала и улучшить работу наставников, точечно обратив внимание на основные причины ухода сотрудника.

Анкета предлагает следующие ответы на вопрос о причине ухода персонала:

а) высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

б) низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала);

в) неудобный график работы;

г) большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) неудовлетворенность сегодняшним курсом банка;

е) неопределенность перспектив работы;

ж) плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) однообразие и монотонность работы;

и) отсутствие перспектив карьерного роста;

к) непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) недостаточный объем льгот (социальных программ);

н) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительство);

о) новое место работы – равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) новое место работы – с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) новое место работы – иное;

с) нет нового места работы;

т) финансовая сфера;

у) иное.

Подводя итоги, можно выделить пять основных причин ухода сотрудников:

1) новое место работы – иное (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

2) высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

3) нет нового места работы (сотрудники уходят из организации, не имея нового места работы);

4) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительства);

5) низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

Для более подробного изучения данных и других возможных причин частой сменой кадров выделены несколько факторов, на которые стоит обратить внимание:

- система набора и отбора персонала,

- процесс адаптации,

- неудовлетворенность руководством,

- отсутствие карьерного роста,

- неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя.

3.2. Рекомендации по улучшению вовлеченности сотрудников ПАО «Сбербанк» России

Вовлеченность – это готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Вовлеченность возникает тогда, когда сотрудники делают свой выбор в пользу Компании.

Вовлеченность сотрудника - улица с двухсторонним движением, это взаимосвязь между работодателем и сотрудников, основанные на доверии и уважении.

Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность.

Чтобы добиться ВОВЛЕЧЕННОСТИ, руководители и менеджеры компании должны:

- Создать ясную и широкую систему коммуникаций

- Ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают

- Предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также: