Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические основы изучения современных технологий мотивации и адаптации в системе управления персоналом).pdf

Что касается нематериальных стимулов, то здесь сотрудники выдели следующие: общение с сотрудниками, инициируемое руководством ООО «Газпром трансгаз» (планерки и совещания), устная похвала и признание со стороны руководства; присвоение звания «лучший сотрудник месяца»; вынесение на доску почета. Общение с сотрудниками, инициируемое руководством ООО «Газпром трансгаз» (планерки и совещания) было оценено на 4,6 балла из 5 возможных, устная похвала и признание со стороны руководства на 4,5 балла,  присвоение звания «лучший сотрудник месяца» – 4,3 балла, вынесение на доску почета – 4,3 балла.

Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты:

Рисунок 3. Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

Рисунок 4. Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

Рисунок 5. Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 6. Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

---

При переходе от ценностного сознания к практическому меняются и потребности в ценностях (см. таблицу 10).

Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию.

Таблица 10

Ранжирование требований (потребностей) - переход от ценностного к прагматическому сознанию

№ вопроса	Значимость требований			Возможность удовлетворения требований			N группы	N подгруппы
	Ср. балл	Ранг	Требования		Ранг	Ср. балл
1	2	3	4		5	6	7	8
48	2,53	1	Хороший заработок		5	2,18	2	3
60	2,24	2	Возможность применять свои знания и способности		9	1,96	1	1
58	2,12	3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется		10	1,94	2	3
1	2	3	4		5	6	7	8
49	2,04	4	Работа должна оставлять время и силы, чтобы		1	2,45	антимотивационный вопрос
57	2,02	5-6	Возможность заслужить уважение окружающих		4	2,22	2	4
52	2,02	5-6	Возможность приносить пользу людям		7	2,06	1	2
61	2	7-9	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать		13	1,78	1	1
51	2	7-9	Возможность продвижения по службе		12	1,88	2	4
53	2	7-9	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку		14	1,2	2	1
59	1,98	10	Возможность общения с людьми		2	2,37	2	4
54	1,96	11	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо		8	2	1	2
50	1,92	12	Интересная работа, доставляющая удовольствие		11	1,92	1	1
55	1,88	13	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания		3	2,35	1	1
56	1,86	14	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом		6	2,16	1	2

---

Данная таблица помогает выявить доминирующие требования персонала и определить насколько они удовлетворяются или не удовлетворяются.

Особого внимания требуют такие пункты как:

• «Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения. Это не кажется удивительным, так как респонденты – сотрудники службы приема и размещения, которые непосредственно контактируют с клиентами отеля.
• «Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» - два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане.
• «Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеют высшее образования. Вероятно, что ограниченность в ответственности и полномочиях не дают им полного удовлетворения данной потребности. В таком случае, начальству следовало бы делегировать часть полномочий и обязанностей тем сотрудникам, которые готовы к этому.

Для повышения мотивации и улучшения качества работы персонала нами были предложены следующие рекомендации в соответствии с результатами проведенного исследования:

• создание звания «лучший сотрудник месяца»;
• организация доски почета;
• введение премии  за стаж работы в ООО «Газпром трансгаз»;
• проведение ежемесячных совещаний руководства с персоналом  в виде «круглого стола»;
• предоставление полиса добровольного медицинского страхования сотрудникам;
• проведение курсов английского языка;
• вручение подарков на дни рождения сотрудников.

Проблема, продемонстрированная в данной работе, является предметом нашего дальнейшего исследования. Предложенные рекомендации будут оценены с точки зрения экономической эффективности. Наиболее актуальные предложения войдут в основу совершенствования действующей системы мотивации ООО «Газпром трансгаз» и будут предложены к реализации в практической деятельности организации.

Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что:

• Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования.
• Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников - удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая - удовлетворенность уровнем заработной платы.
• Доминирующие ценности труда у персонала службы приема и размещения относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы.
• При ценностной ориентации в коллективе 36,73% сотрудников имеют 2 (нейтральный) тип мотивации, а при прагматической ориентации – 53,06%.
• По силе и направленности мотивация при ценностном сознании превалирует как средняя с направленностью на сохранение (46,94%), при переходе на практический – численность персонала со средней мотивацией и направленностью на сохранение возрастает до 75,51%.
• Анализ данных показал, что у сотрудников службы приема и размещения неудовлетворенность материальной составляющей рабочего процесса, то есть уровнем их дохода.

---

В последнее время наиболее эффективными принято считать те виды нематериального  стимулирования, которые направлены на стимулирование рабочим временем и предоставлением бонусов.

Рекомендуется:

• предоставлять дополнительный годовой бонус в виде выходного дня на День рождения (или другого события – по выбору) за выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей;
• помощь в содействии устройства детей в детский сад;
• обеспечение путевкой детей сотрудников в детские лагеря (в возрасте от 8 – 18 лет);
• 30% компенсация аренды квартиры.

Известно, что по состоянию на 01.01.2019 г. в «Газпром трансгаз» трудятся 2394 сотрудника [3], из них:

• имеют детей – 1638 человек, из них: в возрасте до 3 лет – 321 человека, в возрасте от 3 до 8 лет – 257 человек, в возрасте от 8 до 18 лет – 145 человек, старше 18 лет – 915 человек;
• арендуют квартиру – 121 сотрудник.

Затраты на внедрение нематериального стимулирования персонала составят в среднем 6 022 000 рублей. В соответствии со структурой затрат, упор делается на обеспечение комфорта проживания и благополучия детей сотрудников предприятия (80,1%). По мнению автора, это достаточно важные направления для стимулирования персонала, так как большая часть персонала «Газпром трансгаз» находятся в браке, имеют детей, при этом у многих из них нет возможности приобретения собственного жилья, поэтому они вынуждены арендовать квартиру.

Другим направлением оптимизации выступает развитие человеческого потенциала представителей высшего менеджмента с использованием внутреннего коучинга, что позволит максимально эффективно и с учетом наименьших затрат решить существующую проблему недостаточного развития перспектив в «Газпром трансгаз».

Временные затраты на проведение данного мероприятия составят 13,5 месяцев: подготовка персонала к внедрению системы коучинга (0,5 мес.), подготовка внутренних коучеров (1 мес.), разработка технологий и методов обучения (3 мес.), разработка и поддержка проекта коучинг (9 мес.).

Общие затраты на внедрение двух мероприятий составят 6 153 762 руб. (0,35% от себестоимости реализованной продукции в 2018 году). Учитывая то, что «Газпром трансгаз» в 2017 году совершенствовало организацию системы адаптации новых сотрудников, что позволило к 2018 году увеличить выручку на 3%, значит, будем считать, что разработанные мероприятия поспособствуют увеличению выручки в 2019 году до 7%:

1 489 400 × 7% = 104 258 тыс. руб.

Прирост себестоимости составит:

---

1 245 140 тыс. руб. × 5% = 62 257 тыс. руб.

Тогда предполагаемый годовой эффект от оптимизации процесса управления адаптацией персонала составит:

104 258 000 – 62 257 000 – 6 153 762 =   35 847 238 руб.

Предполагаемая рентабельность от внедрения будет равна:

35 847 238 / 6 153 762 = 5,8

Время окупаемости:

6 153 762 / 35 847 238  = 0,17 года

Предложенные мероприятия позволяют сделать вывод, что их внедрение позволит одновременно оптимизировать процесс адаптации персонала нефтегазовой организации и устранить существующие проблемы предприятия, связанные с процессом адаптации новых сотрудников.

Внедрение мероприятий, направленных на совершенствование управления адаптацией новых сотрудников, позволит увеличить производительность труда, повысить материальную заинтересованность персонала, что может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема трудовой адаптации работника актуальна при любых условиях, происходящих в динамично развивающемся обществе: социальных, экономических, политических условиях, формах собственности и уровнях развития производства. От того, насколько грамотно разработанной будет реализация трудовой адаптации, зависят результаты трудовой деятельности работника нефтегазовой сферы, производственные показатели предприятия, развитие крупнейшей отрасли, благополучие и стабильность региона, автономного округа и всего государства. 

Управление адаптацией персонала на предприятии нефтегазовой отрасли представляет собой комплекс мер, направленных на овладение и облегчение приспособления к функциям и условиям социальной среды для вновь принятого сотрудника.

Оптимизация процесса управления адаптацией персонала на примере «Газпром трансгаз» предполагает рекомендацию мероприятий для устранения существующих трудностей реализации процесса адаптации вновь принятых сотрудников с последующим обоснованием их социально-экономической эффективности.

В качестве критериев адаптации персонала могут быть использованы:

• удовлетворенность сотрудника работой в организации;
• удовлетворенность нефтегазовой организации работой сотрудника.
  Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

---