Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании. Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры. Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения. Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения.

Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск, направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Особенности менеджмента в рамках развития корпоративной культуры

2.1 Создание и анализ корпоративной культуры в организации

В современном обществе любую организацию можно рассматривать как культурный феномен. Культура является преобладающим фактором во всех действиях и структурах, а корпоративная культура выступает в роли основной метафоры к определению организации.

Корпоративная культура организации, представляя собой совокупность убеждений, взглядов, ценностей и моделей поведения, разделяемых большинством сотрудников, является одним из важнейших элементов в структуре управления, так как именно она определяет и направляет всю систему взаимоотношений с внешней и внутренней средой.

Также корпоративная культура определяет поведение персонала в различных деловых ситуациях. Например, если сотрудники туристского предприятия разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются мягко решать конфликты, возникающие в процессе обслуживания туристов. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением корпоративной культуры.

Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим повысить степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом, а также сформировать определённый стиль взаимоотношений внутри организации. Она считается одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положение в коллективе, общность ценностей – и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Следует отметить, что корпоративная культура любого предприятия туризма в той же степени неповторима и специфична, как и её персонал. Индивидуальность корпоративной культуры проявляется в специализации организации, личности её руководителя, индивидуальных особенностях каждого сотрудника, стилей руководства и управления, процессах принятия решений, распространении и обмене информацией, характере контактов между персоналом.

Особое влияние на формирование корпоративной культуры в туристских организациях оказывает руководитель – создатель предприятия, так называемый «первый» руководитель. Именно он является идейным вдохновителем, эмоциональным лидером, создателем атмосферы и культуры взаимодействия внутри организации. Именно первый руководитель создает общую психологию и единую цель сообщества людей, составляющих персонал компании.

Например, именно с компанией Ford по традиции связывается становление самого понятия «корпоративная культура». Основатель компании – Генри Форд фактически первым стал поздравлять своих рабочих с праздниками и здороваться с ними за руку. Таким образом, было положено начало созданию благоприятной атмосферы в коллективе и личной приверженности работников самой компании. Позже осуществил разработку и внедрение целого ряда существенных положений по работе с персоналом. Генри Форд I, президент автоконцерна Ford, сформулировал на страницах своей книги «Моя жизнь. Мои достижения» принципы и цель компании, таким образом, заложив основы корпоративной культуры. Почти все принципы управления персоналом и производством актуальны и на сегодняшний день. В своей книге Форд очень мудро рассуждает о мотивации, справедливом вознаграждении и многом другом.

Фундамент корпоративной культуры закладывает и формирует руководитель организации, от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Подбирая персонал, руководитель создает вокруг себя команду, состоящую из единомышленников – людей, похожих на него по типу мышления и жизненным ценностям. Таким образом, в процессе дальнейшей работы персонал будет с готовностью поддерживать принципы и ценности руководителя. В свою очередь, руководитель, полностью осведомлённый об особенностях коллектива, которым он управляет, способен выбрать наиболее приемлемый и верный стиль руководства. Зная своих подчиненных, главный менеджер может верно оценить, кто из них, и на что способен, определить лидеров, а также прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее организации в целом.

Под влиянием «первого» руководителя в организации формируются свои устои, традиции общения и стандарты взаимодействия в коллективе, и за годы работы персонал превращается в круг лояльных к своему начальнику специалистов, которые не видят иной возможности, кроме как трудиться под его началом.

Именно это является одной из основных причин увольнения ряда сотрудников при назначении нового руководителя. Смена руководства – это серьезное испытание для коллектива любой организации: приход нового управляющего означает нарушение привычного порядка вещей, и практически всегда меняющиеся правила игры оказывают влияние, как на работу коллектива, так и на эмоциональный климат внутри него.

В реальной жизни подобные ситуации встречаются достаточно часто. Вновь назначенный руководитель часто оказывается ярким примером известной пословицы про «новую метлу». Как правило, первое, что он делает – меняет команду, ставит на должности «своих» людей, что является достаточно ясной демонстрацией нежелания поддерживать сложившиеся отношения в коллективе, какие-либо правила и традиции, созданные в коллективе за долгие годы работы под началом «первого» руководителя. Однако именно эти правила и традиции создают благоприятную атмосферу для персонала и воспринимаются им как единственно правильные. В результате весь последующий рабочий процесс проходит под рефрен «а вот наша Светлана Петровна так не делала». И в конечном итоге, ряд сотрудников, не желающих работать «не так, как было», уходят.

Новый руководитель, приходя в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и особенностями управления, связями и отношениями, с уже сформировавшейся корпоративной культурой, фактически выступает в роли человека, «идущего со своим уставом в чужой монастырь». Его характер, стиль управления, методы ведения бизнеса кардинально отличаются от прежнего шефа, и в связи с этим у него не складываются отношения со многими сотрудниками, которые подсознательно постоянно сравнивают его с бывшим начальником. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою программу развития организации, а персонал, опираясь на традиции и установки, уже сложившиеся в команде, ее не принимает. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять. В результате снижается мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

В такой ситуации новый руководитель меняет коллектив, либо приводя в организацию «своих» людей, надежных, проверенных, которых он знает в работе (их понимание и поддержка поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте), либо набирая новый персонал, согласно своим требованиям и критериям. Вновь созданная команда будет разделять взгляды и идеи нового шефа.

На сегодняшний день в условиях рыночных отношений и высокой конкуренции каждая организация, продвигая на конкурентном рынке свой продукт или услугу, стремится: