Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

В данном случае, в аспекте культурных факторов, причинами дезинтеграционных процессов могут выступать:

- превращение сильной корпоративной культуры в слабую. Сильная корпоративная культура может существовать, когда команда верит в духовные ценности организации в сфере сервиса, а сам управляющий (владелец) при этом следует данным ценностям. На практике, в большинстве международных компаний складывается иная ситуация: происходит, по большому счету, имитирование выполнения стратегии команды, между руководством и подчиненными образуется информационные пробки, то есть, информационный обмен не работает в штатном режиме. Соответственно, при такой ситуации высшее руководство (топ-менеджеры) перестают верить в общую стратегию, а за ними и нижестоящие иерархические уровни сотрудников, что в последствии и трансформирует корпоративную культуру;

- неспособность корпоративной культуры выполнять функцию адаптации и ее неспособность влиять на развитие новых членов компании. Данная причина вытекает из одной из наиболее важных функций корпоративной культуры, а именно, адаптация новых членов коллектива. В случае неудовлетворительного состояния корпоративной культуры, о чем говорилось выше, невозможно провести должным образом мероприятия по адаптации новых сотрудников компании;

- появление в такой организации значительного числа субкультур.

Субкультуры являются серьезным препятствием на пути формирования сильной культуры компании. При значительном количестве субкультур у высшего руководства не остается шансов сохранить и преувеличить свой авторитет;

- невозможность или трудности при выявлении из числа сотрудников тех, то придерживается контркультуры.

Выявленные причины не исчерпывают полный перечень всех имеющихся в реальности из числа возможных, но по большей части, являются основополагающими в развитии дезинтеграционных процессов в международной компании в сфере сервиса.

Для анализа влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций главными факторами, вызывающими начало процессов дезинтеграции, были определены культурные факторы.

Несмотря на то, что существует множество факторов, которые влияют на возникновение и дальнейшее развитие дезинтеграционных процессов в международных компаниях, в данной статье не случайно были рассмотрены именно культурные. Международные компании - это в первую очередь разнообразие и разность культур. Выход компаний на тот или иной рынок, в ту или иную страну связан как раз с ее культурными особенностями.

В результате работы были выявлены причины с точки зрения культурной составляющей предприятия, которые вызывают возникновение дезинтеграционных процессов.

В результате данных причин компания, в частности, любая международная компания теряет свои позиции, приобретенные за довольно длительный период времени, становится менее конкурентоспособной, кроме этого теряет свою устойчивость и долю рынка. Помимо всего прочего, к такой компании теряют доверие потребители, и как следствие, ухудшение экономического состояния компании, далее, банкротство или же реструктуризация. После чего, необходим длительный период оздоровления компании, внедрение на рынок, конкурентная борьба, а также завоевание доверия потребителей.

Для успешного функционирования международных компаний необходимо создать подразделение по противодействию и контролю за процессами дезинтеграции. Для того, чтобы работа данного подразделения была более эффективной, необходимо проводить мониторинги и работать с сотрудниками компании, кроме этого важным аспектом является создание и поддержание сильной и стабильной корпоративной культуры. При всем этом важно помнить и об экономических, политических, а также социальных причинах возникновения процессов дезинтеграции.

Всем этим причинам необходимо уделять должное внимание непосредственно на этапе возможного образования причин, а не результатов процессов дезинтеграции. Проведение данного вида работ поможет международным компания в сфере сервиса всегда оставаться на высоком уровне и приумножать имеющиеся достижения, выходить на новые рынки, охватывать новые сегменты рынка и всесторонне развиваться.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сказать, что:

• Формирование организационной культуры есть длительный процесс, на который влияют множество факторов как внешней среды, так и внутренней и связанна с спецификой отрасли фирмы на рынке.
• Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры происходит в ходе преодоления следующих шагов: 1)разработка миссии, стратегии развития организации, определение целей организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение основных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.
• Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках различных методов и процессов таких, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников и др.
• Изменение организационной культуры необходимо в тот момент, когда она не соответствует заданным целям организации. Существует ряд методов для изменений культуры в зависимости от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

К сожалению, не все современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Далеко не на каждом предприятии руководители стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования организации, достижения цели и выполнения миссии, ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности.