Файл: Модель «управленческой решетки» как инструмент для лидерства в организации (Понятие и сущность лидерства).pdf

Если рассматривать с позиции личных качеств – в соответствии индивидуальной теории лидерства, популярной под наименованием теории великих людей, наилучшие из управляющих владеют определённым комплексом единых для всех личных характеристик, и в случае если бы данные характеристики имели возможность быть обнаружены, общество могло бы обучиться развивать их в самих себе и этим самым становиться результативными начальниками. Определенные изученные характеристики - это степень умственных способностей и знания, внушительный внешний вид, порядочность, трезвый ум, предприимчивость, общественное и финансовое образование и значительный уровень уверенности в себе.

Поведенческий подход – осознал базу с целью систематизации стилей управления. В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, результативность обуславливает не личные качества начальника, а его стиль воздействия на подчинённых.

В поведенческом подходе выявляются две основные тенденции в стиле управления:

Первое – определяются наименьшей степенью, до которой начальство делегирует собственным подчинённым свои полномочия, желание достигнуть целей любым способом, не проявляя никакого или минимум доверия работникам.

Второе – определяются рвением руководителя достигнуть целей посредством формирования официальной доверительной обстановки в команде.

В первом случае стиль пребывает в границах от авторитарного до либерального, а во втором - от нацеленного на цель до нацеленного на людей.

Авторитарный стиль – различают излишней централизацией власти, приверженностью к единоначалию в избыточных формах, самовластным заключением не только больших, но и сравнительно небольших задач жизни группы, осмысленным ограничением контактов с подчиненными.

Начальник, придерживающийся данного стиля, догматичен, обязательно желает повиновения подчиненных собственной власти, не переносит противоречий и не слышит другого мнения, всегда вмешивается в деятельность работников и строго осуществляет контроль их действия, требует скрупулезного следования его предписаниям. Если и ведутся совещания, только для соблюдения формальности, поскольку постановления у начальства приготовлены до совещания.

Критику не воспринимает и не осознает своих ошибок, но при этом любит покритиковать. Руководствуется взгляда, что управленческие взыскания – наилучший метод влияния на подчинённых в целях реализации высоких планов. Работает много, вынуждает работать и остальных, также и в нерабочее время.

В общем для руководителя – автократа свойственно недостаток уважения ко всем вокруг.

Автократ умышленно апеллирует к нуждам невысокого уровня собственных подчинённых, отталкиваясь предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор именовал предпосылки автократичного управляющего по взаимоотношению к сотрудникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители данного типа исходят из того, что^[9]:

- люди первоначально не любят работать и при любых условиях избегают работы;

- у людей нет амбициозности, и они стремятся освободиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими управляли.

Чтобы принудить людей работать, следует использовать принуждение, надзор и штрафные наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль – различается от автократического, подразумевает обеспечение подчинённым самостоятельности, пропорциональной их уровню и исполняемым функциям, привлечении их подобным типам работы, как постановка целей, анализ деятельности, организация и утверждение решений, формирование требуемых для выполнения работы предпосылок и объективный анализ их усилий, уважение к людям и их нуждам, вознаграждение инициативы и творческой деятельности, внимание об информированности подчинённых, умение расцениваться с мнениями и рекомендациями подчинённых.

Руководитель демократического стиля целом в своей работе лично увлекается только лишь трудными и значимыми проблемами, предоставляя подчинённым разрешать все остальные. Он стремится больше консультироваться с ними и прислушиваться к мнению сотрудников, не подчёркивает собственного преимущества и логично откликается на критику, не скрывается от ответственности ни за личные решения, ни за ошибки исполнителей. Управляющий демократического стиля считает собственной обязанностью регулярно и детально, с абсолютной откровенностью оповещать подчинённых о состоянии дел и перспективах формирования команды.

Присутствие такого рода концепции общения значительно проще мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных владельцев.

Руководитель – демократ определяется в способности подчинённого, на его естественное желание к самовыражению с помощью осуществления собственного умственного и высококлассного потенциала^[10].

Либеральный стиль – аккуратный стиль управления. Различается отсутствием размаха в работе, бездейственность и непрерывное ожидание предписаний сверху, не готовность брать на себя ответственность за решения и за результаты, когда они неблагоприятны, внимательность в действиях, решениях, нерешительность в своей компетентности и в собственном состоянии, хаотичность в поступках, просто поддаётся воздействию окружающих, предрасположен идти на уступки причинам и мириться с ними, в отношениях с подчинёнными уважителен и благосклонен, может помочь в решении их проблем.

Пользующийся данным стилем управления недостаточно вторгается в работу подчинённых и целом никак не выражает особенной активности, представляет в общем в роли посредника в отношениях с иными коллективами. Как правило, он непоследователен в поступках, просто поддаётся воздействию находящихся вокруг, способен в отсутствии значительных причин аннулировать ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и суждения, однако огромной составляющей как оказалось неосновательным осуществить подсказываемые ему полезные мысли. Подчинённые, располагая огромной независимостью действий, пользуются этим согласно собственному усмотрению, сами устанавливают задачи и предпочитают методы их решений.

В следствии перспективы исполнения работы становятся в огромной связи от интересов и настроя самих сотрудников.

Управляющий становится во главе компании в следствии сознательного воздействия формальной компании — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, делаются не согласно воле компании, несмотря на то способности осуществлять за собой людей также можно повысить посредством делегирования полномочий. Участники организации понимают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда понимают, что их ведут. В конечном итоге, воздействия лидеров не ограничиваются рамками тех или иных полномочий и структур. Зачастую руководитель является лидером абсолютно в отсутствии любой привязки к его либо ее формальной должности в иерархии. В определенных моментах подчиненные имеют все шансы вести за собой вышестоящих по должности.

1.3. Модель «управленческой решетки»

Этот подход является более простым понятием «двумерного» стиля руководства. Теория подхода к продуктивности начальства по двум аспектам, проработанная в университете штата Огайо, была сформирована и распространена Блейком и Моутоном, которые сформулировали решетку (схему), состоящую из 5 главных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" так же по шкале от 1 до 9. Стиль руководства обуславливает двумя этими аспектами^[11].

Блейк и Моутон сформулировали пять крайних и более характерных позиций матрицы (табл.1).

Таблица 1

«Решетка управления» Блейка - Мутона

1.1 Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление).

Данная точка зрения поясняет такого рода тип управляющего, который твердо принадлежит как к своим подчиненным, так и к самому ходу производства. Полагает, что руководитель всегда способен обратиться к поддержке независимого специалиста. Подобное управление помогает избежать инцидентов, сформирует подходящие требования для работы самого руководителя и расширит границы новых идей, воплощаемых в производство.

Такой управляющий не считается лидером. Он считается просто «хранителем своего портфеля и кресла». Однако весьма скоро значительные проблемы вынудят изменить стиль руководства, или поменять управляющего.

1.9 Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция определяет управляющего, которые уделяют особенный интерес делам и нуждам своих подчиненных, однако на процесс производства остается в стороне. Управленцы подобного типа считают, что база успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и понимания в команде. Такой управляющий любим подчиненными, они склонны постоянно проявлять поддержку своему лидеру. Текучка сотрудников весьма мала, а степень удовлетворенности работой достаточно высок. Но чрезмерная доверчивость к подчиненным может привести к принятию необдуманных заключений, из-за этого страдает производство. Подчиненные, в таком случае, могут излишне пользоваться доверием к себе.

9.1 Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Данная точка зрения свойственна для менеджеров, которые беспокоятся только о компании и не проявляют активность в общественной деятельности. Они полагают, что такая работа является проявлением нежного характера и приводит к снижению эффективности работы. Качество управленческих заключений, по их мнению, не находится в зависимости от уровня роли подчиненных в его принятии. Хорошими чертами управленцев такого рода считаются наивысший уровень ответственности, трудоспособности, организаторские и умственные способности. Однако между подобными руководителями и их подчиненными регулярно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется приемлемый уровень общей дисциплины.

5.5 Производственно-социальное управление (организационное управление).

Эта позиция определяет тот тип руководителя, который может совмещать заботу о людях с вниманием, о производстве. Такого рода руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения обязаны восприниматься руководителем, но непременно обсуждают и изменяются с подчиненными. Положительными характеристиками лидеров такого типа считаются, стабильность, интерес в успехе начинаний, неординарность мышления, современные убеждение. Но сознательность взглядов недостаточно распространяется на стиль управления, что не содействует формированию и движению вперед всего производства.

9.9 Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление).

Данная точка зрения определяет такой тип управляющего, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Этот вид руководителя старается применить максимум стараний, как в области общественной политики, так и в самом производстве. Лучшим методом повышения производительности, увеличения свойства выпускаемой продукта и услуг они полагают, является интенсивное привлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это дает возможность увеличить удовлетворение работой абсолютно всех трудящихся, учитывать перемены, оказывающие на результативность производства^[12].

1.4 Выводы по первой главе

Руководитель компании является лидером и результативно распоряжается собственными подчиненными. Его задача — воздействовать на других подобных способом, для того чтобы они осуществляли работу, возложенную компанией. В своих определениях лидерства в компании многие авторы стремились отчетливо выразить тот особенный компонент, который вносит непосредственно лидер. Таким способом, из анализа литературы и своих выводов следует, что, если предприятие – это объединение совместно работающих людей, в конкретной структуре и их взаимодействия, то организационное лидерство – данное умение проявлять воздействие на единичных людей и команды в их деятельности для достижения целей компании.