Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в управлении ).pdf

В современных системах выделяются традиционная и нетрадиционная системы компенсации.

Компенсацией называется система вознаграждения персонала за труд. Применение эффективной компенсации приводит к стимулированию производительности персонала, повышению эффективности использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация становится причиной неудовлетворенности, снижения производитель­ности труда, падения качества и дисциплины.^[12]

Таблица 1

Методы, формы мотивации и стимулирования персонала

Таблица составлена по: Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.

Традиционная система компенсации включает два элемента: основной (заработная плата или оклад) и дополнительный (льготы).

Заработная плата представляет собой денежное вознаграждение, которое организация выплачивает работнику за выполненные им обязанности. Величина вознаграждения определяется, сопоставляя относительную (внутри организации) ценность каждого рабочего места и его абсолютную (рыночную) ценность, на этой основе создается система должностных окладов. Должностной оклад – величина, равная произведению заработной платы и соответствующего определителя должности в организации.^[13]

Внутреннюю ценность рабочих мест определяют ранжированием рабочих мест, созданием системы разрядов, системы баллов. С помощью обзора рынка труда определяется их рыночная ценность.

В традиционной системе заработной платы предполага­ется стандартное изменение должностных окла­дов. Изменение происходит из-за иерархического перемещения работников (продвиже­ние или понижение), изменения общего уровня заработной платы в организации под воздействием факторов экономического, политического и социального характера и повышения производительности труда; периодического пересмотра воз­награждения каждого работника после его оценки организацией. Кроме заработной платы, сотрудники получают льготы - материальные блага для повышения их жизненного уровня.

В развитых странах широко распространено использование гибкой системы льгот. На интересы работников зна­чительно влияет возраст, пол, размер семьи и другие факторы, поэтому работник сам в установленных пределах выбирает пакет льгот, который его удовлетворяет. Каждому горизонтальному уровню в иерархии организации соответствует определенный процент льгот от размера должностного оклада. Система льгот планируется с учетом законодательства, рынка труда, налогового режима, куль­турных традиций и особенностей.

К достоинствам традиционной системы компенсации относится простота, четкость, высокая степень объективности, низкие расходы на управление, учитывается рынок труда, а также особенности организации и отдельных работников.

Основным недостатком является то, что не обеспечивается четкая связь размера вознаграждения конкретного сотрудника с результатами деятельности организации в целом. Кроме того, системе характерна жесткость, бюрократичность, централизованность.

В целом число льгот, которые предоставляют компании, сокращается. Их стремятся заменять, повышая денежным вознаграждением.

Принципы нетрадиционной системы компенсации отличны от философии традиционной сис­темы и позволяют преодолевать ее недостатки. Нетрадиционная система имеет в своем составе переменную заработную плату, группо­вую заработную плату, плату за знания.

При переменной заработной плате размер получаемого вознаграждения не фиксирован в течении длительного периода, а зависит в основном от результатов трудовой деятельности.

Суть сдельной заработной платы, как разновидности переменной заработной платы, состо­ит в том, что работник предоставляется вознаграждение за каждую произведенную единицу продук­та. Таким образом, видим наличие непосредственной связи меж­ду результатом труда и размером вознаграждения.^[14]

Эта система отличается объективностью и простотой, однако имеет недостатки:

- при данной форме оплаты сотрудники стремят­ся к увеличить количество продукции, что приводит к снижению качества, поэтому появляется необходимость создавать отделы технического контроля;

- нередко умышленное ограничение производительности с целью повысить расценки; зара­боток работника увязывается с его индиви­дуальным результатом, без уделения должного внимания работе всего подразделения и организации в целом.

К разновидности сдельной заработной платы относят комиссионные или систему стимулирования продаж, которые фиксируются в виде процента от объема продаж. Комиссионные определяются как:

- фиксированная денежная сумма за каждую про­данную единицу;

- фиксированный процент маржи по контракту;

- фиксированный процент от объема продаж в момент поступления денежных средств по контракту за счет продающей организации;

- фиксированный процент от базовой зара­ботной платы при выполнении плана продаж.^[15]

Поскольку организация заинтересова­на в разных аспектах реализации: объем, прибыль­ность, количество проданной продукции, условия плате­жей, то при вознаграждении работников учитывается несколько факторов, что приводит к различным видам комиссионных. В любом случае эффективная система стимулирования должна отличаться простотой, гибкостью, самоокупаемостью, понятностью для управления.

Премия является дополнительным вознаграждением, которое работник получает в определенных случаях. Премия является поощрением за особые достижения. Премии отражает за­висимость между размером вознаграждения и результа­тами труда сотрудника, а также происходит усиление прямой связи величины вознаграждения определенного сотрудника и результатом работы как подразделе­ния, так организации в целом.

Индивидуальное премирование является видом премии. Вознаграждение выплачивается, если работ­ник выполняет свои должностные обязанности, вносит вклад в достижение целей организации, и, как правило, по итогам работы в определенном периоде. Доказано на практике, что премирование оказывает на со­трудников сильное мотивирующее воздействие, чем ежегодное повышение оклада, но премирование имеет ряд определенных проблем: большой риск появления субъективизма или формализма, поэтому нужно использовать понятные объективные ко­личественные показатели для определения размера премии, что увеличивает ее стимулирующее воздействие.

Сущность метода группового вознаграждения состоит в том, что для работников подразделения устанавливается единый фонд оплаты труда, если ими выполне­ны определенные задания. Для распределения коллек­тивного заработка используется коэффициент трудового участия (КТУ), при котором каждому члену коллектива устанавливается КТУ, отражающий его вклад в общий результат и его долю в общем заработке коллектива.^[16]

В данной системе вознаграждения существуют те же недостатки, что и при сдельной оплате: если вознаграждение отдельных сотрудников выше, чем их индивидуальный вклад в общее дело, то это снижает мотивацию «ли­деров» и «аутсайдеров». Кроме того, могут обостриться отношения рабочей группы с организацией в целом.

Для устранения этих недостатков, находит применение смешанных систем заработной платы - вознаграждение за индивидуальный результат труда (как правило, должностной оклад) и вознаграждение за результат, достигнутый группой (переменная оплата).

Суть метода группового вознаграждения состоит в увязке индивидуального вознаг­раждения работника и результатов деятельности организации в целом.

Виды вознаграждения сле­дующие: премия, участие в прибыли, возможность при­обрести акции компании.

Премии, зависящие от результатов работы компании, выплачи­ваются периодически (1-2 раза в год) за выполнение показателей объема реализации, прибыли, величи­ны издержек, роста курса акций, повышения качества и др.

Материальные интересы каждого сотрудника с интересами организации сочетаются, если соблюдены следующие условия:

- размер вознаграждения имеет значимость для работника;

- каждый работник понимает, за что ему полагается вознаграждение и как определяется его величина.^[17]

Участие в прибыли организации предполагает распределе­ние определенной доли прибыли меж­ду ее сотрудниками. Как прави­ло, такое стимулирование распространяется на персонал, который способен воздействовать на прибыль компании. Доля части прибыли определяется в процентах от дохода работника (оклада).

Приобретение акций компании. Сущность такого вознаграждения состоит в том, что сотрудники компании имеют возможность приобрести акции по фиксированной цене либо безвозмездно. Таким образом, сотрудник становится заинтересован­ным в результате деятельности компании и связыва­ет свое благополучие с ее процветанием на долговременную перспективу.

В настоящее время на успех организации значительно оказывают влияние способно­сти сотрудников и руководства к разви­тию, которое возможно, если осваиваются новые знания. Основополагающий принцип системы компенса­ции состоит в вознаграждении сотрудников не только за их вклад в достижение целей компании, но и за освоение дополнительных навыков и знаний. Причем вознаграждение предоставляется на приобретение зна­ний, умений, навыков, необходимых при реализации стратегических задач компании. При такой системе сотрудники стремятся приобретать новые зна­ния, профессии, навыки, что постоянно повышает качество человеческих ресурсов компании.^[18]

Система является новой, не от­работанной практикой. Чтобы избежать осложнений при ее организации, нужно сочетать си­стему с переменной заработной платой.

Современными организациями формируются комплексные пакеты компенсаций, сочетающие тра­диционную и нетрадиционную системы.

Теория и практика менеджмента осуществляет поиск простых и эффективных способов повысить моти­вацию сотрудников компаний. Это является трудновыполнимой задачей.

Создать высокий уровень мо­тивации к труду возможно, если использовать весь арсенал средств менеджмента:

- отношение к каждому человеку как к лич­ности;

- сотрудник должен четко представ­лять свою работу, ее конечную цель и о необ­ходимый уровень качества результатов выполненной работы;

- сотрудник, выполняющий определенную работу, должен иметь соответствующую квалификацию и близкие интересы и социальные потребности;

- надлежащее выполнение работы немыслимо без наделения необходимыми ресур­сами, в том числе информацией;

- ру­ководство организации и коллеги по работе должны оказывать моральную поддержку;

- делегирование работнику полномочий и ответственности повышает его уверенность в себе и растет производительность его труда;

- своевременность и качество обратной связи с ру­ководством повышает мотивацию работников;

- работа сотрудника корректируется непосредственно при появлении трудностей, в доброжелательной форме и не связана с на­казанием;

- хорошо выполненная работа требует дол­жного формального и неформального признания.

Воздействовать на персонал может не только вознаграждение, но и наказание. При его осуществ­лении используются следующие правила:

- наказание сотруднику неотвратимо при нарушениях в работе или в его поведении;