Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в управлении ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях роль человеческого фактора в обеспечении конкурентных преимуществ компании возрастает. Именно кадры компаний представляют собой источник инноваций, без которого невозможно выжить и победить в конкурентной борьбе. Сегодня персонал - это важнейший стратегический ресурс организации, на успех которой во многом влияет степень участия персонала в управлении организацией.

Участие в управлении предприниматели используют как средство, которое позволяет сохранять социальный мир внутри компании, и как фактор, повышающий заинтересованность в ее экономическом успехе. В основе системы участия в управлении могут лежать показатели, условия выплат, круг лиц, получающий эти выплаты. В различных странах мира данные системы характеризуются своими особенностями, что обуславливает история развития экономики, менталитет людей в той или иной стране, традиции и обычаи трудовой жизни.

Актуальность темы связана с тем, что в современной экономике возрастает роль человеческого фактора, это вызывает необходимость развивать механизмы участия персонала в управлении организацией.

Целью данной работы является изучение роли человеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие частные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- изучить степень участия работников в управлении организацией.

Объектом исследования в данной работе является роль человеческого фактора в управлении организацией.

Предметом исследования является система участия персонала в управлении организацией.

Различным аспектам изучения данной проблемы посвятили свои работы отечественные авторы, такие как В.Д. Дергачев, С.А. Долгова, Л.В. Згонник, О.М. Исаева, Т.В. Лукьянова, Ю.Е. Мелихов, К.А. Петрюкова и ряд других специалистов.

Данная работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников.

Во введении поставлена цель и определены задачи исследования.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией, а именно: изучена роль человеческого фактора в управлении; рассмотрены подходы к мотивации и стимулированию персонала в организации.

Второй раздел посвящен изучению участия работников в управлении организацией. В частности, рассмотрено участие работников в капитале предприятия как форма мотивации трудовой деятельности, раскрыты формы участия персонала в управлении организацией, изучена степень участия персонала в управлении при различных организационно-правовых формах предприятий.

В заключении подведены итоги проведенного исследования.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в управлении

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в компанию не для достижения ее целей, а для того, чтобы достигать свои личные цели. Приходит он только потому, что коллективный труд, тем более при использовании оборудования и ресурсов организации, является более эффективным по отношению к достижению его личных целей. Цели организации для отдельного человека значения не имеют.^[1]

Относительно управления организацией человеческий фактор характеризуется двумя основными направлениями:

- человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений);

- человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов, т.е. как исполняются инструкции, положения, регламенты.^[2]

Рассмотрим человеческий фактор в принятии решений (целеполагании).

Доминирование личных целей имеет место и у менеджеров нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя компании, если он не является ее собственником. Доминирование личных целей происходит даже тогда, когда собственниками являются несколько руководителей и такие организации часто распадаются на компании, имеющие только одного собственника. И проблема заключается в том, что результаты принимаемых решений ничем не определены, и поэтому они не поддаются контролю. К примеру, начальником отдела снабжения заключается договор с «откатом».

Достигнут результат, который состоит в том, что организация получила необходимые ей материальные ресурсы. Только часть финансовых ресурсов организацией потеряны, так как они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезным образом мотивирован на такую деятельность, которая приносит вред организации. Аналогичным образом может поступать и любой другой руководитель, который принимает решения и определяет, какой результат получит компания от принимаемого решения (какой результат от принятия решения получит лично он).

Эффективным процесс принятия решения возможно назвать только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемое решение. Для этого необходимо обеспечить контроль, в противном случае основной направленностью принимаемых решений будет достижение личных целей. И самый адекватный контролер в данном случае - это потребитель продукции компании. Соответственно оценка принимаемых решений должна производиться с точки зрения результата, который потребитель дает компании, за те решения, за которые потребитель «голосует рублем».^[3] 

Необходимо отметить, что отмеченный оппортунизм характерен в искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности большого значения не имеет. В естественной организации такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм попросту невозможен (коллектив во вред самому себе действовать не может), а индивидуальный оппортунизм коллектив быстро пресекает. Контроль коллектива в естественной организации является самым эффективным контролем. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, который появляется в результате взаимодействия с потребителем.^[4]

В искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его целей, возможно возникновение и коллективного оппортунизма, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей, тем самым нанося ущерб организации в целом.

Далее, рассмотрим человеческий фактор при исполнении решений (целедостижении).

Здесь самым основным является то, как задаваемая внешняя цель соотносится с личными целями человека. Если человек сам участвует в целеполагании на равных условиях, то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать с его внутренними целями. Отсюда, он будет иметь внутреннюю мотивацию на достижение этих целей. Если же для него будут установлены внешние цели, которые не исходят из его внутренних целей, то, чтобы достигнуть этих целей, ему будут необходимы и внешние стимулы.^[5]

Однако определение таких внешних стимулов, которые соответствовали бы и целям компании, и целям человека, еще произведено. Такие стимулы создать невозможно. Проведение обзорного исследования нескольких тысяч статей и трудов, в которых рассматривались факторы, которые формируют то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере единое мнение отсутствует. Они могут создаваться только тогда, когда имеет место равноправное коллективное целеполагание.^[6]

Человеческий фактор тормозит и развитие самой организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь для развития организации требуются организационные изменения, и неизвестно заранее чем они закончатся как для руководителей, так и для подчиненных. В управляющей системе каждый старается получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений, выгоды организации отходят на второй плане. Для управляемой системы характерно следующее: если изменение приводит к отрицательным последствиям, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергать опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что проводимое изменение лично для него является невыгодным, то единственно разумная реакция для него - это сопротивление его введению.^[7]

Таким образом, человеческий фактор в управлении организацией характеризуется двумя основными направлениями: человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений); человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов.

1.2. Подходы к мотивации и стимулированию персонала в организации

Попыт­ки объединения мотивационных механизмов в определенную систему предпринимаются постоянно. Теоретики менеджмента разработали сущность и структуру таких систем, приемы и процедуру их применения, что с успехом применяется на практике.

В настоящий момент существует четыре сис­темы методов, чтобы улучшить мотивацию работников и повысить результативность их труда, которые приведены по степени оказываемого ими эффекта:

- экономический метод;

- целевой метод;

- метод проектирования ра­бот;

- метод соучастия.^[8]

Сущность экономического метода состоит в предоставлении дополнительных льгот к заработ­ной плате, причем одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня. Экономические стимулы дают эффект, если в своей основе имеют следующие прин­ципы: коммуникация, сотрудничество работников и руководства по общим принципам системы, опора на обоснованность системы при оценке работы, поощрения, зависящие от результативности, связь вознаграждения и результативности во времени. Этим принципам посвящен ряд разработок, в которых деньги используются как фактор, стимулирующий трудовую активность.

Цели - второе по эффективности средство повысить трудовую мотивацию персонала. Они акцентируют внимание и усилия на определенные направления, служат нормати­вами, являются механизмом при обосновании расходов ресурсов. Чтобы цели мотивировали, от них требуется конкретность, ясность и четкость. Трудная цель имеет большую мотивирующую силу при условии, что она принята работником. Сегодня в большинстве крупных организаций применяется целевой метод мотивации наряду с другими методами.^[9]

Важная роль в мотивации принадлежит методу проектирова­ния. Его суть состоит в переустройстве и расширении работы каж­дого сотрудника фирмы для большего удовлетворения и вознаграждения ее непосредственного исполнителя. Процесс направлен на структурирование труда таким обра­зом, чтобы исполнитель почувствовал значимость порученного дела и независимость при выборе решений, что отсутствует монотонность и рутинные опера­ции, а также, что сотрудником выполняется отдельная и полностью самостоятельная работа.^[10]

Этот метод широко распространен, с его помощью множество фирм в мире имеют высокую производительность труда.

Большую роль в мотивации труда имеет метод соучастия работников в делах фирмы, который находится в тесной связи с современным стилем руководства. Метод предполагает наличие голоса каждого работника при решении проблем, постоянных консультаций и поисков согласия, целенаправленных, совместного принятия решений, действенного делегирования прав, совместного выявления проблем и определения соответствующих действий, возможностей организации надлежащих условий и установок.^[11]

Метод должен раскрепостить творческую ак­тивность каждого сотрудника, создать простор для индивидуальных успехов работников. Он обеспечивает процесс объединения одиночных усилий в действие единой командой. Метод соучастия тесно связан с соци­альным партнерством как особым типом в социально-тру­довых отношениях. В основе отношений лежит интеграция интересов разных социальных групп, разрешение между ними противоречий, отказ от конфронтации.

Применение перечисленных методов должно соответствовать конкретной ситуацией, общей стратегии развития фирмы и целям, которые она преследует.

В общем виде основные формы и мето­ды приведены в таблице 1.

Реализация функции мотивации основана на применении уникальных систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, которые включа­ют ряд разнообразных подходов, методов и форм. В этих системах используются положения классических и современ­ных концепций, теорий и моделей мотивации людей.