Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях.pdf

Таким образом, в любом виде коммуникаций могут возникнуть проблемы. Именно для решения таких проблем во многих организациях создаются специальные отделы, занимающиеся налаживанием коммуникации.

2.2. Способы налаживания эффективных коммуникаций в организации

Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Повышение эффективности возможно на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, нестыковок или провалов в коммуникационном процессе. Почти для всех организаций регулирование информационных потоков остается достаточно проблематичным явлением: информация не всегда попадает именно к тому лицу, к которому она должна попасть, а если и к тому, то не всегда своевременно.

Кроме того, в ряде организаций существует проблема неравномерной информационной нагрузки: кто-то страдает от ее избытка, а кто-то испытывает «информационный голод». Весьма важным и наиболее часто используемым направлением в совершенствовании коммуникационного процесса выступает оптимизация системы обратной связи, устранение коммуникационных барьеров, повышение точности передаваемой информации [24, с. 95].

В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следующие методы.

1. Управленческое регулирование, которое включает в себя

• четкое определение и формулирование задач, формирование четкого представления о потребностях в информации начальника и подчиненных, планирование, реализацию и контроль в направлении
• улучшения информационного обмена, а также обсуждения планов,
• задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи, которое подразумевает перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения; опрос работников, в среде которых необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они, с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться; стратегии перемен, получает ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений (стенная печать, статьи, радио и т. п.)

5. Внедрение современных информационных технологий (электронная почта, видеоконференция и др.) [1, с. 58].

Точные коммуникации снизу вверх оповещают менеджера о состоянии подчиненных, помогают ему правильно определить качества работников и открывают путь для более эффективных коммуникаций сверху вниз. В то же время существует проблема искажения коммуникаций, поступающих снизу вверх, потому что работники чаще будут говорить начальнику то, что он хочет услышать, а не то, что есть на самом деле.

Для улучшения восходящих потоков можно использовать ряд вспомогательных систем:

1. Система действий, обозначаемая термином «политика открытых дверей», представляет собой готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников.

2. Система действий, называемая «выведение управления за пределы кабинета». Обход руководителем предприятия – хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно. Однако не рекомендуется делать это слишком часто.

Неформальные коммуникации связаны с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространением слухов. Система слухов хорошо работает, так как использует многие каналы. Информация может дойти до огромного числа людей за короткий промежуток времени. Необходимо научиться пользоваться системой слухов и не препятствовать неформальной коммуникационной сети. Неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп. Хорошие взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации [26, с.110].

2.3. Анализ тактик вертикальной коммуникации

Для того чтобы рассмотреть возможности применения той или иной тактики ведения деловых бесед нами был проделан мыслительный эксперимент.

Руководитель некой организации вызывает к себе подчинённую и задаёт ей ряд вопросов:

1. Вы написали годовой отчёт?
2. Объясните причины, по которым вы этого не сделали.
3. Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?
4. Может быть, вы просто считаете себя лучше других?
5. Предложите свой вариант решения данной проблемы.

Мыслительный эксперимент был проделан для ряда возможных ситуаций.

Ситуация 1. Руководитель – диктатор. Тактика поведения подчинённого – уклонение от борьбы.

Тактика ухода от борьбы была выбрана потому, что руководитель-диктатор не способен выслушивать какие-либо аргументы, проблемы сотрудников его не интересуют. Такая тактика привела к быстрому окончанию неприятной для сотрудника беседы и к стимулированию сотрудника к деятельности.

Ситуация 2. Руководитель – диктатор. Тактика – «оправданий».

Тактика «оправданий» в ситуации общения с руководителем –диктатором не была столь успешна. Ответы сотрудницы только больше сердили руководителя. В результате, сотруднице также пришлось согласится на невыгодный для себя вариант: сделать работу срочно. Никакие доводы и мольбы на такого руководителя не подействовали бы.

Ситуация 3. Руководитель – либерал. Тактика – деления проблемы.

Итог беседы устроил и руководителя и сотрудницу. При разговоре с руководителем либералом нужно не бояться идти на контакт, быть честным, предлагать возможность выйти из сложившейся ситуации.

Ситуация 4. Руководитель – либерал. Тактика - выжидание

Тактика выжидания не подтвердила своей эффективности в ситуации общения с руководителем-либералом. Такая тактика показывает, что сотрудник безынициативен, у него нет заинтересованности в дальнейшей работе организации, нет никаких свежих идей. Скорее всего, руководитель не захочет держать в команде подобную сотрудницу.

Ситуация 5. Руководитель-пессимист. Тактика – нападения.

Тактика нападения была выигрышной в ситуации разговора с руководителем-пессимистом. Такому руководителю всё равно на деятельность предприятия. Поэтому сотрудников вызывает к себе он только для галочки.

Результаты проведённого эксперимента показали, что выбор тактики поведения зависит от стиля руководства. Так, если руководитель – диктатор, то наиболее приемлемой тактикой поведения будет – уход от борьбы. Нужно соглашаться со всеми доводами руководителя, молча выслушивать критику, принимать предложенные условия. Если руководитель использует в своём руководстве демократический стиль, то можно попытаться с ним договориться. Найти оптимальное решение, которое устроило бы обе стороны. В случае же, если руководитель пессимист, то тактика нападения приведёт сотрудника к достижению выгодного результата, так как руководитель не захочет связываться с подобным напором.

2.4. Горизонтальные коммуникации и способы их налаживания

Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению.

Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временных потерь. Налаживать горизонтальные коммуникации необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».