Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях.pdf

2. Ориентация в ситуации. На этом этапе определяется тип общения, и распределяются роли собеседников. Обращение по имени и отчеству указывает на деловой стиль общения, а по тону и интонации уже первых слов слышно кто, какую роль собирается исполнять. Первые два этапа делового общения проходят на интуитивном уроне.

3. Обсуждение вопроса, проблемы. Выбирается правильный язык и фундаментальный стиль, складываются конкретные формулировки аргументов. По времени обмен словесными текстами занимает обычно основную долю акта общения.

4. Принятие решения – результат делового общения. Любое коммуникации должно заканчиваться именно решением. В противном случае, это будет не коммуникации, а просто беседа «по душам».

5. Выход из контакта – окончание беседы. После того, как обсуждаемый вопрос решён, партнёры завершают разговор и на уровне словесной речи и на невербальном уровне (поворот туловища, понижение интонации, фиксирование взгляда на постороннем объекте и т.п.) [4, с. 164].

Такая схема коммуникаций может видоизменяться, быть: свернутой, краткой, полной, подробной.

Коммуникации строятся по ряду определённых правил, принципов:

1. Целенаправленность – коммуникации всегда имеют цель: доведение определенной информации до собеседников, принятие решения по какому-либо вопросу, деятельность собеседника в ответ на речь.

2. Межличностность – несмотря на то, что коммуникации лишены излишней эмоциональной окраски, всё-таки они должны учитывать особенности собеседников. Общение должно строиться на принципах открытости, искренности, заинтересованности.

3. Многомерность – коммуникации предполагают не только обмен информацией, но и определение сущности взаимоотношений между партнёрами (интонация и тон речи).

4. Непрерывность – в процессе общения завязываются не только деловые, но и межличностные связи (понимание «с полу слова»). В итоге многие деловые партнёры, могут в дальнейшем стать друзьями, именно из-за этого принципа [8, с. 14].

1.3. Особенности вертикальной коммуникации

Коммуникации руководителя и подчинённых имеют ряд особенностей. Это, в первую очередь, связано с особенностью самой руководящей должности. Руководитель должен направлять деятельность подчинённых в нужное ему русло, то есть насильственно навязывать подчинённым свою волю. Руководитель имеет большее количество полномочий и поэтому он вызывает уважение своей персоной.

В практике выделяют несколько стилей делового общения руководителей:

1. Авторитарный (руководитель-диктатор) – основан на авторитете личности руководителя или на авторитете самой должности. Руководитель, использующий такой стиль в общении, стремится к полному подчинению сотрудников. При авторитарном стиле управления руководство озвучивает идеи, а сотрудники обязаны их осуществить. Руководство не интересуют проблемы исполнителей и способы достижения ими поставленных целей. Мнение работников руководитель не учитывает. Работники должны быть роботами и чётко выполнять возложенные на них задачи. В организации, где руководитель использует авторитарный стиль руководства, в коллективе не возникает креативных и оригинальных идей. Работники являются безынициативными, творчество в их деятельности отсутствует (пример, армия) [19, с. 79].

2. Демократический (руководитель-либерал)– руководитель принимает во внимание мнения и идеи коллектива, решения принимаются голосованием, каждый имеет право высказать свою точку зрения, предложить инициативу. Такой руководитель более дружелюбен и заботлив по отношению к своему коллективу, он справедлив. Демократический стиль делового общения считается самым эффективным, т.к. признает индивидуальность и ценность каждого сотрудника компании, а также поощряет стремление сотрудников развиваться в профессиональном плане. Если при авторитарном стиле способности всех членов коллектива сводятся к нулю, а эффективность решений целиком и полностью зависит от ума руководителя, то при демократичном стиле руководства эффективность организации складывается из способностей каждого члена коллектива. При демократическом стиле руководства растет производительность труда работников, появляется заинтересованность к работе, растет количество новых производственных идей.

3. Попустительский (руководитель-пессимист) - равнодушие руководителя, как к деятельности компании, так и к ее сотрудникам. Такой стиль руководства используют те руководители, которые не заинтересованы в деятельности своей компании (не владелец компании, а управляющий, который получает жалование). Попустительский стиль управления приводит к убыткам, снижению эффективности деятельности. Работники без должного руководства и контроля, начинают лениться, нарушать трудовую дисциплину, отлынивать от работы [5, с. 94].

4. Официально-деловой Данный стиль применяют при заключении договоров и подписании важных деловых бумаг. На переговорах и совещаниях коммуникации становятся показателем квалифицированности сотрудников, поэтому крайне важно показать его на должном уровне.

5. Научный стиль Руководители и учителя образовательных учреждений в своей деятельности используют научный стиль делового общения. Этот стиль общения крайне эффективный, т. к. в ходе проведения семинаров и лекций, слушатели получают точную информацию о каком-либо предмете или событии. Научный стиль отличается от иных стилей руководства своей строгостью [10, с. 20].

Руководитель может проводить коммуникации со своими подчинёнными в нескольких формах, представленных в таблице 1[8, с. 74].

Таблица 1 – Формы делового общения руководителей и подчинённых

 При ведении делового общения сотрудник может использовать некоторые техники ведения беседы, а именно:

А) Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.

Б) Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции.

В) Прием «выражения согласия или несогласия» – способ подчеркивания общности или различий с высказываниями партнера.

Г) Прием «пакетирования» или «увязки» - состоит в том, что обслуживается целый комплекс предложений.

Д) Прием «разделения проблемы на отдельные составляющие» – собеседники не пытаются решить проблему целиком, а выделяют в ней отдельные компоненты. Соглашения могут быть частичными; применяются при урегулировании конфликтов.

Е) Прием «блоковой тактики» – заключается в согласовании своих действий с партнерами, выступающими единым блоком.

Ж) Прием «завышения требования» - запрашивается больше, чем необходимо.

З) Прием «ложные акценты» – демонстрируется большая заинтересованность в решении вопроса, которой не является первостепенными.

И) Прием «открытие позиции» - партнеру дается информация о той позиции, которую вы намерены открыть.

К) Прием «сюрприз» – неожиданность, принимается то предложение партнера, которое по всем расчетам не должно быть принято.

Л) Прием «ультиматум» – либо вы принимаете наше предложение, либо мы уходим с переговоров [16, с.176].

Любую деловую беседу можно оценить, ответив на ряд вопросов:

• Не забыли ли вы о цели разговора?
• Каков конкретный результат встречи?
• Мог ли он быть лучшим для вас или для дела?
• Все ли аргументы вы использовали? Что еще можно было сказать?
• Все ли вы выяснили у партнера, что хотели?
• Удачно ли вы отвечали на вопросы?
• Удачно ли вы парировали возражения?
• Какой была атмосфера разговора?
• Какую психологическую позицию занимал партнер? Правильную ли позицию занимали вы?
• Удовлетворен ли встречей партнер?
• Какое впечатление вы на него произвели?
• Есть ли необходимость и возможность повторной встречи? [21, с. 19]

Приходя в новую организацию, молодому сотруднику необходимо пройти длительный путь адаптации. И адаптации в том числе у корпоративной культуре, этике общения. Стиль общения работников в большей степени определяется стилем делового общения руководителя.

В большинстве организаций существует гласный (негласный) кодекс деловой этики, включающий правила ведения деловых бесед с руководителями.

Чаще всего такие правила включают набор действий, который должен выполнять сотрудник:

1) Приходя к начальнику, подчинённый должен четко формулировать цель встречи.

2) Сотрудник должен договариваться о встрече, получать подтверждение встречи (при необходимости перенести ее, заранее оповестив руководителя об этом).

3) Для ведения деловой беседы необходима предварительная подготовка:

• определить предмет обсуждения, дату и время, регламент, согласовать состав участников;
• проанализировать ситуацию (подготовить, обработать собранные данные; выяснить причины, особенности проблемной ситуации; побеседовать с заинтересованными лицами), владеть информацией в рамках своей компетенции;
• конкретизировать своё видение ситуации и четко сформулировать проблему;
• обозначить предпринятые меры по решению проблемы;
• определить возможные варианты решения проблемы и ресурсы, которые для этого необходимы;
• сформулировать и записать запрос (вопросы / просьбы) к руководителю.

4) Сотрудник должен уметь кратко, четко, грамотно, аргументировано, корректно и тактично излагать информацию, стараться заинтересовать руководителя.

5) Обосновывать, почему проблема не была или не может быть решена на данном уровне и требуется вмешательство (участие) вышестоящего руководителя.

6) Внимательно выслушивать мнение вышестоящего руководства, со своей стороны, уточнять правильность понимания позиции руководителя.

7) Излагать свою позицию и предлагать пути решения проблемы, вносимые предложения сопровождать четким планом действий.

8) Формировать целостное и объективное видение ситуации, вырабатывать совместное решение проблемы.

9) Согласовывать порядок дальнейших действий, определять сроки и ответственных специалистов (участников, исполнителей), уточнять детали.

10) В завершении уточнять (подтверждать) итоги делового разговора / совместное решение, делать итоговое резюме.

11) Благодарить руководителя за содействие в решении проблемы, плодотворные коммуникации.

12) Информировать руководителя о ходе решения проблемы [3, с. 34].

1.4. Особенности горизонтальной коммуникации

Горизонтальная коммуникация - это обмен служебной, деловой информацией между работниками, занимающими одинаковое, равное должностное положение в компании. Тут может быть актуальным общение как между трудящимися как одного цеха, подразделения, филиала, так и между работниками равнозначных отделов цехов и филиалов.

Горизонтальная коммуникация - это и общение между руководителями, имеющими одинаковый объем компетенций, а также между работниками, обладающими одним и тем же разрядом, находящимися на равнозначных должностях, имеющими равных набор полномочий и обязанностей.