Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

Такой недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала [20, с.111].

Наиболее органичной является матричная структура организационного управления. Выделяют матричные структуры, ориентированные на продукт (рис. 1.5) и проектно-ориентированные матричные структуры (рис. 1.6). Особенностью такой структуры является то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - прямой, другой - руководитель проекта или направления). Такая схема управления использовалась в течение долгого времени в НИИ, а сейчас распространилась и стала популярной в фирмах, которые работают по многим направлениям. Матричная структура все чаще заменяет линейно-функциональную.

Рис. 1.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 1.6. Матричная структура управления по проектам

Матричная структура — это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. С одной стороны, подчинение непосредственному начальнику функционального подразделения, как специалист этого подразделения, с другой стороны — руководителю проекта как член специально созданной группы на время работы над проектным заданием. Функциональный руководитель предоставляет специалистов и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество выполнения задания. В матричной структуре члены проекта подчиняются руководителю проекта по оговоренному кругу вопросов.

1.2 Методы формирования организационных структур управления

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально-личностными характеристиками работников [8, с. 192].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательные приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например, окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования.

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты.

Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления.

Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами. Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие [21].

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей

организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей. При этом методе выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу («дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

1. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. Баринов В.А. рассматривает анализ организационной структуры, как поиск ответов на ряд вопросов, например, о соответствии организационной структуры выбранному сегменту рынка, соответствии нормативным показателям результатов деятельности и другие [12, с. 253];
2. определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца [16, с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и анализ организационных прототипов.

Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно

используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы. При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

1.3 Выбор оптимальной организационной структуры

• изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

• • таким факторам относят следующие четыре группы:
• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• технология работ и тип совместной деятельности;
• особенности персонала и корпоративной культуры;
• стратегия развития организации и прототипы — уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов

внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

1.Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, но при этом легко поддаются прогнозированию изменений.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например, по продуктовому или потребительскому принципу;

2.Ситуация характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и постоянно подвергаются изменению.

Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например, современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура;

3.Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых.

Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями;

4.Ситуация характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны.

Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 1.8).