Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (Собеседование и испытания при приеме на работу).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 550
Скачиваний: 2
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
- китайский метод, основанный на письменных экзаменах.
Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:
1- что требуется интервьюеру?
2- что требуется кандидатам?
3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования? [14]
Основные принципы построения интервью:
1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении. [14]
3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних., конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом. [14]
4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как сданным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие
5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо
Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации. [14]
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований. [14]
Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.
Собеседование по найму
Основные моменты подготовки собеседования по найму:
1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;
2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;
3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;
4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;
5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки. [14]
Собеседование остается наиболее популярным методом сбора информации о кандидате, хотя и наиболее субъективным. Тем не менее, оно имеет решающее значение при приеме на работу и важно к нему серьезно подготовиться. Необходимо сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые берутся, как указывалось выше, из должностных инструкций. [14]
Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Собеседование должно помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности, а также помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. [14]
Для принятия сбалансированного решения собеседование должна проводить кадровая комиссия из 3-5 человек. Для проведения собеседования необходимо подготовить контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок. Следует иметь в виду, что в течение одного рабочего дня можно опросить максимум пять кандидатов, т.к. для беседы с кандидатом потребуется минимум 30 минут. Список кандидатов для участия в собеседовании должен быть сформирован после просмотра заявлений-резюме. Необходимо также принести на собеседование должностную инструкцию на вакантное место, и список заранее подготовленных вопросов. Контрольный список вопросов должен отражать «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату на должность. [14]
В процессе собеседования личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в требованиях к «идеальному» и «минимально приемлемому» кандидату на должность.
При формулировании вопросов кандидатам можно использовать открытые вопросы, когда допускается широкий диапазон возможных ответов и собеседник вызывается на разговор без ориентации на определенный ответ. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». В случае если необходимо получить прямой ответ типа «да» или «нет» или требуется подтвердить какой-либо факт, можно задавать так называемые закрытые вопросы. Например, «Сколько человек непосредственно подчинялись Вам на предыдущей работе?». Для получения дополнительной информации при получении слишком коротких ответов используются зондирующие вопросы, которые доводят расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Очень продуктивными бывают гипотетические вопросы, когда кандидата просят представить, как он или она будут решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. При подборе на замещение таких должностей, где требуется сохранение уравновешенности и собранности в стрессовых условиях, можно во время собеседования специально раздражать кандидата и вводить в смущение вопросами, чтобы проследить за его реакцией. Однако вопросы не должны затрагивать личности кандидата. [14]
Необходимо избегать составных, «марафонских» и наводящих вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Под «марафонским» понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате. [14]
В целом, можно выделить ряд проблем, которые могут возникнуть в ходе собеседования:
1. Менеджер зачастую не имеет четкого представления о сущности и требованиях к вакантному рабочему месту;
2. Некоторые вопросы могут быть заданы повторно, а некоторые упущены при собеседовании, проводимом несколькими менеджерами;
3. На основе одной черты, такой как внешний вид или умение говорить, менеджеры могут составить представление об остальных качествах кандидата, зачастую несправедливое;
4. Менеджеры часто стремятся задавать вопросы, относящиеся к личной жизни кандидата (что запрещено законом), и не относящиеся к выполнению им будущей работы;
5. Информация, полученная в ходе собеседования, может быть плохо систематизирована из-за отсутствия структурированного опросного листа и аккуратной записи ответов кандидата;
6. Суждение менеджеров зачастую попадает под влияние проходящих отбор кандидатов как группы для сравнения. Если группа кандидатов имеет средний уровень показателей, то любой претендент выделяющийся в ней кажется идеальным, срабатывает эффект контраста. Иногда первое впечатление становится доминирующим, и первый кандидат остается в качестве стандарта для оценки качеств последующих. Тем не менее, лучше всех запоминается последний кандидат, особенно в конце долгого дня интервьюирования. [14]
Эффективное собеседование должно быть организовано таким образом, чтобы полученная в его ходе информация могла быть использована в качестве прогноза будущей исполнительности и способности к качественному выполнению работы кандидата, уже принятого на вакантное место. [14]
В своей книге «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение» автор Моргунов Е. отмечает, что существует несколько методов сбора информации для того что бы определить подходит ли кандидат на вакантную должность. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [8]
1. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. [8]
2. Собеседования. Они до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании. [8]
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. [8]
3. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. [8]
Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов [8]