Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности.pdf

Результаты, полученные по методике «Шкала организационного стресса», представлены в Приложении 1 и в виде рисунка 2.1, демонстрирующем полученные результаты общегруппового показателя организационного стресса.

Полученный результат исследования организационного стресса показывает, что в среднем, в группе отмечается низкая стрессоустойчивость, люди напряжены, им тяжело перестроиться на новую систему работы, проявляется ригидность и снижение адаптивных способностей.

Средний показатель позволяет увидеть усредненную картину в группе, но, с учетом того, что в группах планировалось проведение психологической работы, необходимо было выявить индивидуальные результаты по данному показателю, понимать, сколько респондентов относится к той или иной группе (речь идет о типах - А, АБ и В). На рисунке 2.1 представлены индивидуальные результаты, полученные при исследовании организационного стресса

Рис. 2.1. Индивидуальные результаты распределения организационного стресса

График 2.1 показывает, что половина всех испытуемых соответствуют типу АБ (таких -13 человек, 43,3% от общего количества), т.е. ситуация перехода на новую программу работы является для них стрессогенной, но они учатся адаптироваться и справляться со стрессом, по всей видимости, с переменным успехом. 12 испытуемых (40% от общего числа) соответствуют типу А - это критический показатель, т.к. для этих людей, а это одна третья часть всех испытуемых, переход на новую программу явился серьезным стрессом, с которым им трудно справиться самостоятельно и срочно нужна помощь и психологическая поддержка. Только 5 человек (16,7%) соответствуют типу В - это стрессоустойчивые люди, которые умеют самостоятельно справляться с трудностями и которые самостоятельно могут находить оптимальные для себя способы адаптации.

Изучение показателей организационного стресса, распределенных по шкалам показало, что в общей картине у испытуемых все шкалы находятся в области средних значений. Тем не менее, если сравнивать шкалы между собой, то видно, что самый высокий показатель установлен по шкале «гибкость поведения» - при возникновении проблем начинается активный поиск выхода из сложившейся ситуации, переживание негативных чувств в ситуациях неудач; самый низкий показатель по шкале «широта интересов».

Результаты, полученные по методике «Экспресс-диагностика стрессогенных факторов в деятельности руководителя» представлены в Приложении 2 и в виде рисунка 2.2.

Рис. 2.2 Выраженность стрессогенных факторов в деятельности руководителя

Показатели рабочих стрессов распределились таким образом, что информационный стресс находится в области низкого уровня (6,1 баллов) - это означает, что испытуемые не испытывают напряжения относительно получения информации, доступа к ней, со стороны руководства, по всей видимости, информация поступает в сроки, она является понятной, не вызывает лишних вопросов. На среднем уровне оказались показатели по таким сферам рабочих стрессов как:

Стрессы рабочих перегрузок (7,3 баллов) - когда очень много работы, с которой специалисту либо трудно справиться, либо не укладывается во времени, в таких ситуациях людям не хватает времени на личную жизнь, даже дома думают о работе и выполнении необходимых обязательств.

Конфликтность коммуникаций (7,1 баллов) - напряженное взаимодействие с коллегами и руководителем, трудности установления коммуникационных связей.

Стрессы «вертикальных» коммуникаций (6,8 баллов) - трудности в коммуникациях руководитель-подчиненный: когда подчиненный не знает, как его оценивает руководитель и из-за этого возникает напряжение, реакция начальника непредсказуема, что является стрессогеном, различия во взглядах и точках зрения с начальником, что также усиливает конфликтное напряжение и стрессовые ситуации.

Результаты диагностики испытуемых по методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге приведены в Приложении3. Данные, приведенные в Приложении 3, для наглядности отображения результатов представим в виде диаграммы (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Уровень стрессоустойчивости руководителей

На основании полученных результатов исследования (рисунок 2.3) можно сделать следующий вывод: высокий уровень стрессоустойчивости имеют 34%, пороговый уровень стрессоустойчивости 35%, низкий уровень стрессоустойчивости - 31%.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что у руководителей практически в равном соотношении выявлены все уровни стрессоустойчивости.

Результаты диагностики нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессепредставлены в Приложение 4. Хотелось бы отметить, что чем больше значение пункта условной шкалы, тем больше нервно-психическая устойчивость и меньше риск дезадаптации в стрессе. Проанализировав данные, представленные в Приложении 4, составим аналитическую диаграмму (рисунок 2.4), содержащую сведения по уровню нервно-психической устойчивости и поведенческой регуляции руководителей в условиях напряженной ситуации.

Рис. 2.4. Уровни нервно-психической устойчивости и поведенческой регуляции руководителей в условиях напряженной ситуации

На рисунке 2.4 видно, что у 68% опрошенных руководителей высокий уровень нервно-психической устойчивости и поведенческой регуляции, адекватная самооценка и восприятие действительности, у 32% выявлен средний уровень НПУ. Таким образом, для испытуемых характерно отсутствие склонности к нервно-психическим срывам.

При проведении диагностики эмоционального выгорания руководителей полученные результаты фиксировались в Приложение 5. Все испытуемые разделяются по количеству набранных баллов, как в отдельных симптомах, так и в фазах. Данные, приведенные в Приложении 5, отразим в виде аналитических диаграмм (рисунки 2.5 - 2.7)

Рис. 2.5.Сформированность фазы напряжения руководителей

На рисунке 2.5, видно, что у 40% испытуемых фаза напряжения находится в стадии формирования, у 30% - фаза сформирована и у такого же количества испытуемых фаза не сформирована. Таким образом, у большинства испытуемых отмечается осознание психотравмирующих факторов профессиональной деятельности, которые трудно или вовсе неустранимы. Если человек не ригиден, то раздражение ими постепенно растет, накапливается отчаяние и негодование Неразрешимость ситуации приводит к развитию прочих явлений «выгорания».

Аналогичным образом проанализируем сформированность фазы резистенции и фазы истощения.

Рис. 2.6. Сформированность фазы резистенции руководителей

На рисунке 2.6 видно, что у 33% испытуемых фаза резистенции сформировалась, а у 27% данная фаза формируется. Человек стремится к психологическому комфорту и поэтому старается снизить давление внешних обстоятельств. Профессионал неадекватно «экономит» на эмоциях, ограничивает эмоциональную отдачу за счет выборочного реагирования на ситуации. Действует принцип «хочу или не хочу».

Рис. 2.7. Сформированность фазы истощения руководителей

Глядя на рисунок 2.7, можно сказать, что у 34% испытуемых фаза истощения сформирована, а у 38% фаза в стадии формирования. У данных испытуемых выражено падение общего энергетического тонуса и ослабление нервной системы. Эмоциональная защита в форме «выгорания» становится неотъемлемым атрибутом личности. Раздражительность, обиды, резкость, грубость, человек постепенно научается работать как бездушный автомат.

Анализ средних показателей симптомов СЭВ по степени их выраженности среди руководителей позволил провести ранжирование в целом по группе испытуемых. Ранговые ряды отражены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Ранжирование симптомов СЭВ

Источник: собственная разработка

Анализ таблицы 2.1 показал, что наиболее выраженными для руководителей являются следующие симптомы эмоционального выгорания: переживание психотравмирующих обстоятельств, неадекватное избирательное эмоциональное реагирование, эмоционально-нравственная дезориентация, эмоциональная отстраненность.

При проведении диагностики руководителей по методике Маслач и Джексона полученные результаты фиксировались в Приложении6. На основании данных, представленных в Приложении 6, составим аналитическую диаграмму (рисунок 2.8).

Рис. 2.8. Уровень эмоционального выгорания руководителей

Анализируя данные рисунка 2.8, можно говорить о том, что для большинства руководителей характерен средний уровень эмоционального истощения (62,7%), низкий (39,6%) и средний (36,3%) уровень деперсонализации, средний (39,6%) и высокий (42,9%) уровни редукции личных достижений. То есть у руководителей имеется чувство эмоциональной опустошенности и усталости, тревога и депрессия, высокий риск возникновения равнодушного и даже негативного отношения к людям, отстранение и избегание контактов с клиентами и коллегами, возникновения у человека чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней.

Обобщим результаты по изучению профессионального выгорания руководителей: для большинства руководителей характерен средний уровень эмоционального истощения, низкий и средний уровень деперсонализации, средний и высокий уровни редукции личных достижений, переживание психотравмирующих обстоятельств, неадекватное избирательное эмоциональное реагирование, эмоционально-нравственная дезориентация, эмоциональная отстраненность.

С целью определения взаимосвязи между выраженностью профессионального выгорания и профессиональным стрессом руководителей выполним статистический анализ коэффициентом ранговой корреляции Спирмена с помощью программы Statistika 8.0. Полученные данные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Статистическая достоверность взаимосвязи выраженности профессионального стресса и профессионального выгорания руководителей