Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Виды авторитетов менеджера).pdf

Авторитет эксперта. Основывается на личных знаниях , умениях и навыках , которыми обладает менеджер и которые вызывают уважение у подчиненных. Такое уважение приводит к полному согласию подчиненных с указаниями и пожеланиями руководителя.

Авторитет информированности. Основывается на обладании или возможностью доступа руководителя к важной для организации информации.

19.

Эта сила оказывает влияние на людей, если они нуждаются в этой информации или хочет быть в курсе дела.

Авторитет должности. Основывается на статусе должности , которую занимает руководитель. Чем выше статус должности, тем больше власти получает менеджер. Руководители такого типа обладают авторитетом подчиненных, благодаря достойному месту в организации, ждут беспрекословного выполнения своих указаний за счет статуса.

Авторитет реферативности. Основывается на личных качествах лидера. Такие руководители как правило вызывают восхищение и любовь среди подчиненных. Эта любовь-восхищение определяет влияние лидера.

Авторитет вознаграждения. Основывается на способности лидера обеспечивать награды другим людям. Сотрудники считают, что их принятие лидера приведет к положительным стимулам для материального стимулирования, продвижения по службе или признания.

Даже при умелом использовании лидер умело использует определенный стиль руководства, нет никакой гарантии успеха этого руководства, а стиль не всегда соответствует уровню развития подчиненных. Поэтому эффективный менеджер должен уметь менять стиль руководства в соответствии с изменениями уровня развития сотрудников.

Не всегда менеджерам, особенно молодым, удается быстро найти оптимальный стиль руководства. В процессе поиска собственного стиля они, конечно, не защищены от ошибок, но зная о них, можно значительно снизить их разрушительное влияние на деятельность коллектива.

Можно отметить основные ошибки менеджеров , приводящие к напряжению внутри коллектива :

1.Неспособность обеспечить быструю и точную обратную связь с подчиненными, отсутствие оценки их деятельности.

Необходимо помнить , что ля поддержания хорошего отношения с подчиненными и выполнения эффективной работы нужна обратная связь. Некоторые менеджеры не высказывают подчиненным свою оценку выполненной ими работы, другие озвучивают только плохую оценку, третьи обсуждают работу только раз в год на итоговом совещании и т.д.

20.

2.Тенденция не готовиться должным образом к рабочим совещаниям с подчиненными.

Как правило перед встречей с вышестоящим чином менеджер тщательно готовится , подготавливает материал , конспектирует его , приводит в порядок сой внешний вид. Когда дело касается собрания с подчиненными того же менеджера , то он к этому относится как к чему-то второстепенному. Такое отношение может привести к унынию коллектива , из-за чего рабочая обстановка будет серой и не призывающей к работе.

3.Отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы.

Некоторые менеджеры принимают хорошо выполненную работу , как что-то нормальное и стабильное , не утруждаясь даже похвалить свой коллектив или индивидуального работника , за хорошо выполненную работу . Это является огромной ошибкой , ведь личное признание является самым мощным и недорогим способом повышения качества работы подчиненных.

4.Неспособность ясно обрисовать проблемы или режим работы.

Для того , чтобы подчиненные выполняли необходимую форму поведения им нужно четкое описание требований , к сожалению некоторые менеджеры не утруждают себя этим , о чем позже могут пожалеть .

5. Тенденция только определить проблему, но не разрабатывать план ее решения.

Иногда менеджер и сотрудник соглашаются, что проблема существует, но часто не разрабатывают план преодоления трудностей. Исследование показывает, что шансы 3 к 1 в пользу успешного решения, если разработан план решения проблемы.

6.Настаивание на немедленном решении проблемы.

Проблемы обычно меняются с течением времени, и некоторые из них требуют времени для исправления. Иногда неразумно требовать, чтобы проблема была решена немедленно, потому что очень часто это приводит к краху надежд на решение проблемы.

7.Ошибка, заключающаяся в не назначении даты исполнения.

21.

Часто руководитель может обсуждать существенные проблемы с подчиненным, оба соглашаются что-то сделать для их решения, но руководитель не контролирует результаты принятых решений. Некоторые подчиненные вежливо слушают руководителя, но понимают, что он не доводит до конца пункты своего плана, поэтому ничего не делают по этому поводу. Устанавливайте даты и оставайтесь верными им.

Любая из отмеченных ошибок может нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками и привести к цепочке негативных процессов. Конфликт между руководителем и подчиненными может спровоцировать самые неожиданные действия. Например, в отместку за то, что менеджер пытается "подставить его" под гнев начальника, подчиненные могут исказить важную информацию или задержать выполнение определенных инструкций.

23.

Глава 2.

Общая характеристика лидерства в системе менеджмента

2.1 Отличие лидера от менеджера

Для изучения данной темы стоит сначала дать определение понятию «лидерство». В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

- лидерство – это своеобразная власть, специфика которой заключается в направлении сверху вниз, и в том, что ее носителем является не большинство, а один человек (группа лиц);

- это лидерская позиция, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

- это способность оказывать постоянное, ведущее, приоритетное над другими и не полагающееся на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

-это символ общности и образец поведения группы.

В наше время многие думают над дилеммой «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи».

Основные отличия руководителя - лидера от руководителя - администратора (управляющего):

Менеджеры

- Ставят цели и задачи;

- Организуют и контролируют работу персонала;

- Влияют на людей с позиции занимаемой должности;

- Избегают рисков, стремятся к предсказуемости, действуют в заданных рамках;

24.

- Действуют по правилам.

Лидеры

- Формируют видение, задают направление;

- Вдохновляют команду на выполнение задач и сверхзадач, заряжают энергией;

- Влияют на людей с позиции личности и харизмы;

- Изменяют действительность, бросают вызов, разрушают стереотипы;

- Действуют правильно.

Бизнесу нужны и руководители-лидеры и руководители-администраторы. На разных этапах развития компании преобладает потребность либо в тех, либо в других управленцах.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и навыках, руководитель концентрирует усилия в области принятия решений, минимизируя варианты решения проблемы, принятые на основе опыта, а руководитель пытается разработать новые и амбициозные пути решения проблемы. Как только проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя новых проблем, особенно если имеются соответствующие вознаграждения. Большинство менеджеров обладают лидерскими качествами, но на практике они их не проявляют.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения "руководитель — сотрудник", а также все сферы жизни индивидов, групп, обществ в государстве и самого государства. В то же время, те, кто управляет и тех, кем управляют находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо учитывать характер лидерства, принимая во внимание взаимодействие между людьми, так как управляемый взаимодействует с менеджером.

В современном менеджменте для достижения новых перспективных направлений не обойтись без индивидуального и инновационного подхода к новым , изменяющимся каждый день обстоятельствам. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации, чтобы сосредоточить их на достижении целей организации. Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером-это ключ к тому,

25.

чтобы стать менеджером. Лидером является тот, кому удается превратить сотрудника в единомышленника или последователя.

Организации можно рассматривать двух аспектах : формальном и неформальном.

В соответствии с этим существует два типа отношений людей , присущих к этим типам:

первый тип – это отношения должностные , функциональные. Второй тип – это отношения психологические, эмоциональные;
особое место в системе формальных отношений занимает руководство , в системе неформальных отношений такое место занимает лидерство. При этом роль и функции менеджера в организации заранее определены , в это время роль лидера как правило возникает стихийно без формального определения ;
руководитель команды назначается извне, высшим руководством, получает соответствующие полномочия, имеет право применять санкции, руководитель назначается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению).

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера, от формального лидера его отличают следующие основные функции:

- он формирует, устанавливает и поддерживает шаблоны приемлемого поведения группы;

- после установления норм , обычаев и традиций лидер мотивирует каждого члена группы , этим заставляя следовать каждого эталонам группового поведения.

В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Взаимодействие элементов лидерства составляет содержание различных теорий или подходов к нему, а на практике образует процесс лидерства.

В настоящее время существует 5 основных элементов лидерства:

лидер — с определенными личностными чертами, способностями и возможностями, ориентированными на цель;

26.

Лидер является первым участником процесса лидерства. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию или другие способности, с помощью которых он достигает, а затем удерживает лидирующее положение. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы трансформируются в потребность самовыражения и через эту потребность в необходимость лидерства. В управлении персоналом главной является задача обоснования лидерства благодаря разным механизмам назначения , а также выбора руководителя при участии сотрудников.

последователи — со своими качествами и возможностями для реализации целей;

Без последователей нет лидерства, но без лидера они представляют собой совокупность людей, члены коллектива, которым приходится активно взаимодействовать друг с другом на пути к общей цели. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, занимающего лидирующую позицию, но если они не станут таковыми в течение длительного времени, то могут потерять принадлежность к этой группе. В то же время, если значительная часть группы не относит себя к последователям, тогда лидер может утратить свои позиции. Лидеры и последователи часто обмениваются ролями, как это бывает, например, в спортивных командных соревнованиях, это можно объяснить тем , что сила влияния последователей на лидера соизмерима с обратным влиянием.

задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру.При изменении задач и изменении требований к лидеру, например, если произойдет изменение лидера отдельных членов группы , тогда появится возможность влиять на него. Спектр задач даже одного блока очень разнообразен: от рутинных, повторяющихся ежедневно, до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности нелегко сформулировать задачи, которые приходится выполнять. Характер задачи становится важным мотивирующим фактором для тех, кто пытается стать лидером.